FAPEN ON-LINE. Ano 1, Volume 2, Série 11/02, 2020.
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Prof. Dr. Fábio Pestana Ramos
Doutor em Ciências Humanas - USP.
MBA em Gestão de Pessoas - UNIA.
Bacharel em Filosofia - FFLCH/USP. Licenciado em Filosofia - FE/USP.
Licenciado em História - CEUCLAR. |
RESUMO: O objetivo é analisar o Desenvolvimento
Organizacional aplicado ao gerenciamento
estratégico de pessoas, equipes e cultura organizacional; componentes essenciais do capital cultural; entendido como impulsionador de mudanças, voltadas a expansão da capacidade de
realização e implementação de inovações. Portanto, possibilitando as organizações aprimorar a cultura organizacional, buscando maior eficácia. Problemática que aborda questões em torno dos indivíduos, ressaltando as motivações, atitudes
e necessidades de cada pessoa, fatores que intervem em variáveis estruturais e
comportamentais, incluindo o papel desempenhado pelo gestor de RH e a questão
das mentalidades; esta última, tributária de um longo processo histórico,
remetendo as origens do D.O., ao estudo das mentalidades
como seu instrumental, a velha e a nova organização no mundo globalizado. Remetendo ao estudo da oposição entre o velho funcionário e o novo colaborador, as
reações às mudanças organizacionais, a discussão sobre a Ética e
Responsabilidade Social e a análise do peso do capital cultural.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas, Desenvolvimento Organizacional,
Mentalidades, Cultura Organizacional, Capital Cultural.
ABSTRACT: The objective is to analyze Organizational Development applied to the strategic management of people, teams and organizational culture; essential components of cultural capital; understood as a driver of changes, aimed at expanding the capacity to carry out and implement innovations. Therefore, enabling organizations to improve the organizational culture, seeking greater efficiency. Problem that addresses issues around individuals, highlighting the motivations, attitudes and needs of each person, factors that intervene in structural and behavioral variables, including the role played by the HR manager and the issue of mentalities; the latter, tributary to a long historical process, referring to the origins of the D.O., to the study of mentalities as its instrumental, the old and the new organization in the globalized world. Referring to the study of the opposition between the old employee and the new employee, reactions to organizational changes, the discussion on Ethics and Social Responsibility and the analysis of the weight of cultural capital.
KEYWORDS: People
Management, Organizational Development, Mentalities, Organizational Culture, Cultural Capital
1. Introdução.
O termo Desenvolvimento Organizacional, abreviado D.O., foi criado por
Beckhard (1969), um cientista comportamental norte-americano do Massachusetts
Institute of Technology, em 1969.
Como ocorre com toda nova palavra, a
expressão apareceu para nomear um novo fenômeno, na realidade tentando resolver
uma problemática inédita.
Na ocasião,ela
foi pensada para dar conta de um dilema enfrentado nas organizações no inicio
da década de 1960: como satisfazer a necessidade de canalização da energia
humana para otimizar os lucros, em consonância com a missão da empresa.
Ao
mesmo tempo, adequando a cultura organizacional e o gerenciamento de pessoas
para tornar os indivíduos satisfeitos com o próprio trabalho e com a instituição
em que atuam.
A partir de
então, generalizou-se nos Estados Unidos da América uma abordagem que começou a
pensar as organizações de forma sistêmica, institucionalmente concebida para
dinamizar a interação do ambiente com os objetivos capitalistas dos indivíduos,
grupos e empresas.
O que conduziu a construção de uma série de teorias,
processos comportamentais, dinâmicas de grupo, projetos e soluções para
problemas de planejamento e controle de utilização da mão-de-obra.
O Desenvolvimento Organizacional tornou-se
sinônimo de mudanças, voltado para o
emprego de técnicas e
recursos, visando conseguir uma expansão da capacidade de realização e
implementação de melhorias, necessárias a uma maior eficácia das organizações.
Justamente
pensando em ampliar a capacidade produtiva, sendo as organizações compostas
basicamente por pessoas, o Desenvolvimento
Organizacional, entendido como ciência, precisou se integrar à gestão de
Recursos Humanos.
Tornou-se um dos seus principais componentes, focando sua
atenção nos grupos sociais dentro das organizações, considerando
aspectos como liderança, comunicação, relações interpessoais e conflitos
(SILVA, 2001, p.390).
Isso implicou
em tratar também das questões em torno dos indivíduos, ressaltando as
motivações, atitudes e necessidades de cada pessoa, intervindo em variáveis
estruturais e comportamentais.
Elementos vinculados com o meio ambiente, o
layout físico do local de funcionamento da organização, o gerenciamento de conhecimentos, a utilização da tecnologia e dos novos meios de comunicação,
assim como o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais.
Além dos aspectos humanos, esta abordagem necessita do diagnóstico
do impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e das características
necessárias ao dinamismo e flexibilidade organizacional.
Visto que toda organização termina sofrendo as consequências do capital cultural - patrimônio não tangível de todos os seres humanos - atrelado a cultura organizacional, por sua vez, influenciado pelos conhecimentos prévios - mentalidade - das pessoas que fazem parte dos grupos de trabalho.
Os estudos do sociólogo francês Pierre Bourdieu (1970) comprovaram que as pessoas sempre trazem consigo seu próprio capital cultural, ativos sociais relacionados com a educação que tiveram acesso, intelecto, estilo de vida, categoria social originária, mentalidade familiar, etc.
Portanto, a forma de agir dos indivíduos, a despeito de padronizada pela cultura organizacional, também acaba modificando este componente e fomentando inovações organizacionais.
O que torna o capital humano, as pessoas, o principal ativo das organizações para implementação de mudanças inovadoras; garantia de sobrevivência para as organizações no
contexto globalizado, em consonância com o sistema capitalista em fase de
reajuste sistêmico constante (ARRIGHI, 1996).
Diante da crescente concorrência predatória, nos mais diversos setores, movida pela globalização e constantes crises econômicas que exigem maior eficiência; as organizações que não entendem o valor das pessoas e de seu capital cultural, terminam perecendo.
Inovar não é tarefa fácil, existem fatores que fogem do controle do
Desenvolvimento Organizacional, como
a questão das mentalidades e da influência exercida pela cultura brasileira.
Neste
sentido, o gestor de Recursos Humanos assume um importante papel, devendo
refletir sobre a reação das organizações e funcionários às mudanças, discutindo
maneiras de gerenciar a cultura organizacional para facilitar o processo.
No entanto,
não podemos esquecer que, antes, o gestor acaba sendo influenciado por um
conjunto de antecedentes que originaram todo um arcabouço teórico e
metodológico.
O Desenvolvimento
Organizacional, dentro do âmbito da gestão de Recursos Humanos, é
tributário de um longo processo histórico, perceptível, como diria Fernand
Braudel (2005), somente pelo prisma da longa duração, um olhar distanciado
através de uma visão de conjunto.
2. As origens do Desenvolvimento
Organizacional.
A vinculação do Desenvolvimento
Organizacional com a Gestão de Pessoas
fica evidenciada pela análise de sua origem, associada a Escola de Relações
Humanas e ao enfoque comportamental da primeira metade do século XX.
A partir da Grande Depressão norte-americana de 1929, a base clássica da
administração científica; com ênfase nas tarefas, conforme o paradigma
construído por Taylor (1911); na estrutura, tendo em Fayol (1972) um dos
principais teóricos; e na autoridade, foco dos estudos sobre o papel da
burocracia de Weber (2004); passou a ser contestada em nome da melhoria da
otimização da produção.
Até
então, as organizações sistematizavam seu funcionamento em torno das máquinas,
técnicas e métodos de trabalho; confiando na tecnologia como meio de implementar a melhoria do desempenho,
centralizando decisões ao redor de normas e procedimentos.
O principal
componente necessário ao funcionamento desta estrutura era deixado de lado: pessoas - capital humano; encarado como um elemento dispensável e facilmente substituível.
A situação começou a mudar através da
influencia do luddismo, um movimento
que foi chamado assim devido ao nome de seu líder, o operário Ned Ludd.
Surgido na Inglaterra em 1811, contrário a mecanização do trabalho, já que
os operários achavam que as máquinas tiravam seus empregos (THOMPSON, 1977).
Os luddistas causaram grandes
transtornos nos países que participaram da primeira fase da Revolução
Industrial, como Inglaterra e Bélgica, chegando inclusive à América.
Juntando-se em turbas, desempregados invadiam fabricas destruindo equipamentos,
o que lhes valeu a alcunha de “quebradores de máquinas” (HOBSBAWM, 2000).
O movimento luddista,
associado à tradição das corporações de oficio medievais, estimulou a
aglomeração de trabalhadores unidos para lutar por melhores condições de vida,
gênese do sindicalismo.
Por
sua vez, a pressão dos grandes sindicatos, antes e durante a depressão da
década de 1930, somada a alta taxa de desemprego e diminuição do consumo, pela
primeira vez na longa história do capitalismo, fez patrões e empregados se unirem
em prol de um mesmo objetivo: retomar o crescimento econômico.
O conceito de empresa, vinculado estritamente aos negócios, começou a se
esfacelar, dando lugar a organização, um conjunto de pessoas unidas em torno de
objetivos em comum; englobando as mais diversas instituições, como órgãos
governamentais e setores da sociedade aglomerados em áreas como saúde ou
educação.
Dentro deste contexto, mesmo as organizações com fins lucrativos começaram
a perceber que não adiantava possuir uma estrutura eficiente sem gente para
operacionaliza-la.
Para os detentores de capital, incrementar o consumo era
essencial para escoar a produção, devendo ser acompanhada da melhoria na
qualidade para conseguir enfrentar a concorrência acirrada, implicando na
utilização de uma mão de obra cada vez mais qualificada, única maneira de
evitar a falência (HOBSBAWM, 1977).
Para os proletários, criar novos postos, simultaneamente, garantindo o
crescimento dos lucros das empresas, deveria estar acompanhado de melhorias nas
condições de trabalho, ampliando também o poder de compra dos empregados: uma
questão de sobrevivência individualizada que geraria um cruzamento de
interesses.
Diante deste panorama, o Estado enquanto coordenador de várias organizações,
teoricamente representante dos dois lados, com a queda nas suas receitas, terminou
intervindo.
Nos Estados Unidos da América, o Keynesianismo validou o intervencionismo
governamental.
A concepção teórica do economista inglês John Maynard Keynes (1992), segundo a qual seria dever do Estado
garantir o bem estar social de seus cidadãos, respaldou uma legislação que deu
vazão às reivindicações dos trabalhadores e implementou uma política econômica
voltada para o ser humano como centro do processo produtivo capitalista.
Foi
neste cenário que a junção da psicologia com a sociologia, aplicada a administração
cientifica das empresas, fundou, na década de 1930, o inicio de uma preocupação
com o bem estar da mão-de-obra, neste estágio, principalmente concernente aos
relacionamentos desenvolvidos no ambiente de trabalho.
Em
1933, o autraliano Elton Mayo escreveu a obra que se tornaria a Bíblia da
Escola das Relações Humanas: Problemas
humanos de uma civilização industrial.
Mayo (1933) realizou uma série de
experiências na fábrica de tecidos Hawthorne, na Filadélfia (EUA), construindo
suas teorias empiricamente.
Ele notou que a implantação de algumas mudanças aumentaram a produtividade
e reduziram a rotatividade da mão-de-obra, diminuindo custos e ampliando a
lucratividade.
No caso, descansos mais longos, negociados e pensados em
conjunto com os operários, a valorização do respeito mútuo entre patrões e
empregados e o treinamento daqueles que detinham cargos de supervisão para
lidarem com os funcionários com maior paciência, evitando o descontrole
emocional.
Evidenciou-se
a necessidade de efetivar estudos para aprimorar a estrutura das organizações,
implicando em uma abordagem tecno-estrutural em concordância com a análise do
processo humano.
Para traçar uma estratégia para alcançar a eficácia organizacional e
aumentar o bem-estar dos membros da organização, tornou-se primordial entender
a formação dos valores institucionais, a estrutura, o fluxo produtivo e os
elementos que compõem as inter-relações entre as pessoas.
Atualmente, enquanto países com alto nível de industrialização e consumo atrelam o desenvolvimento organizacional ao aproveitamento do capital cultural de seus colaboradores; no Brasil, as empresas continuam desprezando seu capital humano.
Em uma situação de crise econômica permanente, com esporádicos picos de melhoria, as organizações brasileiras culpabilizam estruturas estatais e condicionam sua ausência de sucesso no mundo globalizado a necessidade de reformas - trabalhista, previdenciária e administrativa.
O fracasso não reside nestes componentes externos, mas sim em fatores internos as próprias organizações, entre os quais a não valorização do capital humano, peça chave da inovação, esta ultima, por sua vez, condição essencial para vencer a concorrência.
3. O estudo das mentalidades como instrumental da inovação.
Hoje,
a necessidade de implantação de mudanças, para otimizar a produtividade, em meio
a um ambiente de transição que não prejudique o bom andamento do trabalho
durante o processo, faz com que o profissional de Desenvolvimento Organizacional precise dominar o funcionamento dos mecanismos que criam formas de pensar e agir.
A
partir da década de 1970, a interação entre antropologia, sociologia,
psicologia e história, conduziu ao estudo das mentalidades; como ressaltou Le Goff (1974) que estava preocupado em entender o inconsciente
coletivo.
Historiadores, antropólogos e sociólogos se debruçaram sobre a transmissão de
valores adquiridos pelos indivíduos, compondo conceitos transmitidos à
coletividade, interferindo na relação com as esferas social, econômica e
cultural.
Pensando
pelo viés das mentalidades, embora as organizações afirmem compreender que
necessitam de adaptação à realidade da era da informação e aos mercados
globalizados; seus gestores continuam pautando condutas por parâmetros ultrapassados; contaminando as pessoas que fazem parte da instituição em um sentido negativo.
Ao invés do capital cultural dos novos colaboradores influenciar inovações na organização, aqueles que já pertencem a empresa condicionam a mudança de mentalidade para a acomodação na cultura instituída, inibindo mudanças.
A mentalidade organizacional arcaica se modifica com lentidão, não
acompanha a dinâmica dos mercados, nem tampouco as mudanças econômicas e
sociais.
Ao mesmo tempo, no Brasil, reflete o contexto cultural, o que cria mais um problema.
Já que as
relações humanas carecem de novos paradigmas, nascidos, em muitos casos, dentro
de parâmetros ultrapassados sob um verniz de modernidade que não corresponde às
reais necessidades organizacionais.
Em outras palavras, não valorizando o capital humano, a inovação é uma ilusão criada para fingir que a organização entende as necessidades do mundo globalizado; mas que não resiste intacta diante da concorrência predatória contemporânea e, portanto, de fato não inova e nem tampouco resolve o problema.
Neste
sentido, efetuar um levantamento histórico do modelo em voga nas velhas e novas
organizações, mesmo que de forma genérica, serve como referência ao
profissional de Desenvolvimento
Organizacional.
Olhar para o passado, neste caso especifico, antes da
intensificação do processo de globalização, na segunda metade do século XX,
permite conhecer o funcionamento instituído nas organizações, responsável pela
formação das mentalidades que pautam a estruturação do novo modelo
organizacional.
O estudo das mentalidades serve ao entendimento da cultura organizacional, a
uma melhor compreensão dos fatores que inconscientemente motivam as pessoas a
resistirem ou aceitarem mudanças que interferem na sua concepção de trabalho e
bem-estar.
A despeito de também inserido na rotina do Desenvolvimento Organizacional,
igualmente, permite observar a relevância dos fatores racionalmente construídos,
conscientemente revelados.
4. A velha e a nova organização no mundo globalizado.
A
rigor, o sistema capitalista encontra suas origens no século XIII, com o
comércio de especiarias, intermediado pelas cidades italianas; enquanto a
globalização se iniciou ainda no século XVI, com os descobrimentos portugueses
e a complexificação das práticas comerciais (RAMOS, 2004).
No entanto, com o fim da Segunda Guerra Mundial, a melhoria nos meios de
transporte de cargas e pessoas, assim como o aprimoramento das facilidades de
comunicação, conduziram ao que se convencionou chamar era da informação e
sociedade globalizada.
Embora não exista um consenso quanto a uma definição precisa sobre o que é
a globalização, em linhas gerais, poderia se afirmar que, contemporaneamente,
abarca um processo de aprofundamento da integração econômica,
social, cultural e política.
Portanto, o conceito de globalização, construído a partir da década de 1980, diz respeito
à aproximação entre países e pessoas; interligados para realizar transações
financeiras, expandir negócio, facilitar a liberdade de movimentação de ideias
e capitais; servindo aos parâmetros fornecidos pelo liberalismo, ou melhor,
neoliberalismo (O'ROURKE, 2001).
A
globalização rompeu o paradigma das organizações verticais, concretas e
reais; hierarquizadas de forma a efetivar um controle baseado na dicotomia
patrão/empregado.
Tornou evidente a ineficácia da metodologia de trabalho
racionalizada pelo fordismo e taylorismo, com mão-de-obra motivada através de
técnicas behavioristas e selecionada conforme o quociente intelectual.
A nova ordem
mundial criou vários paradigmas em substituição ao modelo organizacional
diretivo-autoritário, consolidado pela administração cientifica clássica.
As
organizações deixaram de ser um valor absoluto, tornarem-se uma ferramenta para
fazer as pessoas trabalharem juntas (DRUCKER, 1998).
As
estruturas tornaram-se horizontais, determinando aos indivíduos tarefas múltiplas
que se modificam conforme as condições e o momento.
Além disto, abandonaram a
realidade concreta e palpável, em favor do ambiente virtual, com critérios de
seleção de pessoal calcados na inteligência emocional, tendo como fator
motivacional da mão-de-obra o oferecimento de qualidade de vida no trabalho (HAMMER,
1990).
As
organizações precisaram abandonar estruturas hierárquicas rígidas, com a tomada
de decisões centralizada em alguns poucos detentores de cargos de chefia,
adotando a reengenharia de processos e o benchmarking.
Este último, definido como técnicas de comparação, procura a imitação de
organizações concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros,
desenvolvidas como forma de ganhar vantagens em um ambiente cada vez mais
competitivo (CAMP, 1993).
Neste
sentido, a administração participativa, com decisões e responsabilidades
compartilhadas entre todos os funcionários, assumiu posição de destaque,
ampliada, posteriormente, por interfases com clientes, fornecedores e a
sociedade.
O autoritarismo e obediência foram substituídos pela autogestão e
mecanismos de controle da mão-de-obra mais sutis, como a pressão
técnico-social.
Foi o alicerce
da auto-vigilância, onde um individuo se tornou responsável pela fiscalização
do trabalho do outro, sem a necessidade de supervisores, a medida que os
resultados coletivos viraram expressão dos resultados alcançados
individualmente.
A consequência foi o achatamento da hierarquia e a diminuição
de cargos gerenciais, antes nominalmente presentes no organograma.
O conceito
de executivo desenvolvido por Chester
Irving Barnard, na década de 1930, tornou-se obsoleto.
O líder que
deveria estimular a lealdade dos subordinados usando elementos biológicos,
psicológicos e sociais, condicionando a mão-de-obra, foi substituído pelo
profissional capaz de canalizar talentos (DRUCKER, 1995).
O
facilitador do processo produtivo, onde não existe necessariamente quem
controla e quem é controlado, já que todos participam e se fiscalizam
mutuamente, prestando contas àqueles que consomem o resultado do trabalho.
Ao invés de
gerentes, líderes de tarefas que dirigem ações devido ao seu status dentro da
hierarquia organizacional, a responsabilidade gerencial compartilhada abriu
caminho para o aparecimento do líder social, detentor de uma autoridade
conquistada, surgida espontaneamente no interior do grupo de trabalho.
Deixou de existir uma única forma correta de administrar, tornou-se essencial
ao líder gerenciar as pessoas como se elas fossem suas sócias.
Isso alterou a
relação dos funcionários com as empresas no âmbito organizacional, surgiu um
novo perfil de profissional desejável.
Isso, a
despeito das pessoas continuarem influenciadas pelo antigo modelo de
organização, em muitos casos sofrendo o peso do componente das mentalidades em
voga no estamento social do qual se
originaram, ou, em sentido mais amplo, presente na cultura organizacional
informal.
Elementos dificultadores da implementação de mudanças pensadas pelo
profissional de Desenvolvimento Organizacional.
5. O velho funcionário e o novo colaborador.
Atualmente, a expressão funcionário ou subordinado caiu em desuso, o termo
mais correto seria colaborador.
O conceito de administração participativa e a
premissa da qualidade de vida no trabalho alterou substancialmente o perfil da
mão-de-obra desejada pelas empresas.
Mas, será que as empresas alteraram a sua visão e a valorização em torno do suposto colaborador?
Segundo o novo enfoque do empregado que colabora organicamente, saúde não seria apenas a ausência de doenças, mas igualmente o completo
bem-estar biológico, psicológico e social.
Exigência primordial para o bom
desempenho no trabalho, implicando não só na criação de um ambiente
organizacional propício, como também para seleção de pessoas que possam trazer elementos culturais novos.
O
velho funcionário estava habituado a empregos estáveis e seguros, com planos de
carreira bem definidos, construídos e pensados no âmbito de uma hierarquia
eficiente de controle que premiava a lealdade e a lógica utilitarista.
Especificamente
em alguns setores, os horários de trabalho tinham uma delimitação muito clara,
com crescentes benefícios e redução da jornada semanal.
Conquistas sindicais,
referendadas pelo Estado,surgiram em momentos em que a mão-de-obra qualificada
esteve escassa.
Para
este funcionário, não havia necessidade de ampliar sua cultura geral e nem
tampouco conhecer a função do colega.
Averiguada a possibilidade de algum
avanço tecnológico que tornasse obsoleto seu conhecimento, o aprimoramento para
acompanhá-lo era fornecido pela própria empresa.
A remuneração levava em consideração este domínio do conhecimento técnico, o
tempo de serviço e o nível hierárquico.
Já que cada funcionário era considerado
um realizador individual, cabendo a empresa gerenciar a sua carreira, treinando
pessoas com baixo nível de qualificação, quando necessário, para desempenhar
tarefas repetitivas que, por isto mesmo, geravam um stress minimo e tinham um
salário alto, obviamente, comparativo com a renda oriunda do meio rural,
predominante no Brasil até a década de 1970.
A
globalização mudou este cenário, o colaborador não trabalha apenas em um ambiente
físico palpável, precisa lidar com o virtual (TARSO, 1995).
Além da questão tecnológica que permite a integração de pessoas,
separadas pela distância física, mas unidas pela rede mundial de computadores,
com respostas imediatas e on-line.
Na contramão, surgiram empresas que não funcionam com um
layout convencional, são concretas somente no ambiente virtual, usando uma
mão-de-obra rotativa ou terceirizada.
Concorrendo com organizações mais dinâmicas que começaram a entender a importância da valorização do capital humano para fomentar inovação e manter-se a frente de seus pares no mercado globalizado.
No
caso da virtualidade que gera rotatividade, estando a organização fisicamente
presente ou não, o novo modelo de profissional necessário ao ideal de
produtividade otimizada passou a exigir uma administração participativa.
No Brasil, poucas empresas entenderam que o colaborador precisa ser seu próprio gerente, ao mesmo tempo, trabalhando em
equipe com outras pessoas que devem ter a mesma postura e, sobretudo, possuir remuneração justa e adequada.
É óbvio que esta nova postura exige autodisciplina, independência, experiência, senso de
responsabilidade e uma grande habilidade de relacionamento interpessoal.
Consequentemente, os indivíduos não podem ser desorganizados, indisciplinados
ou desinformados.
Para isto, necessitam obter prazer com seu trabalho,
divertir-se produzindo e gerando benefícios para a organização em que atuam,
mesclando estes resultados com uma vida pessoal satisfatória, desfrutando de
atividades culturais e sociais que podem ser canalizadas também em prol da área
profissional (LIMONGI, 1996).
Portanto, só existe colaborador quando este é adequadamente recompensado pelos seus esforços, sentindo-se dono do negócio em que trabalho e usufruindo dos resultados positivos que gera para organização.
Quando valorizam seus colaboradores, as organizações já não precisam mais mostrar mais o caminho das
pedras; o capita humano cria oportunidades de melhorias e inova naturalmente.
A satisfação do colaborador implica na satisfação do consumidor do serviço ou produto e, a reboque, faz parte de um
plano de vida e carreira individualizado.
É neste sentido que o aprimoramento educacional, enquanto elemento de
satisfação pessoal, deve ser custeado pelos bons resultados obtidos com o
trabalho, sendo convertido em conhecimento útil para a geração de mais
dividendos, obtidos profissionalmente e novamente revertidos em favor da
educação; criando o que os lógicos chamam de círculo virtuoso.
Igualmente, uma viagem com a família ou amigos, financiada pelo bom
desempenho no trabalho, serve ao enriquecimento do capital cultural.
Este, por sua vez,
permite desempenhar funções no ambiente profissional ainda mais
sofisticadas, ampliando as possibilidades de ganhos monetários e criando
condições para que novos momentos descontraídos de lazer possam ser vividos e transformados em inovação organizacional.
Ao tornar tênue a linha que separa a vida profissional
da pessoal, com horários de trabalho flexíveis, por exemplo, as
organizações podem transformar o trabalho em divertimento; demonstrando ao colaborador que aprecia e valoriza seus esforços.
No entanto, existem riscos e distorções que podem denotar uma desvalorização da empresa para com seu colaborador e surtir o efeito contrário, como é comum no Brasil.
A horizontalização das organizações, no cenário brasileiro, culminou com a vitualização do trabalho.
Em grande medida, conduziu a um processo
de redução dos quadros de pessoal, redução de salários e desvalorização do capital humano.
Tendência que fez nascer a tercerização como
maneira de poupar custos com encargos trabalhistas, aumentando o nível de
stress dos supostos colaboradores; transformados em funcionários, sem que os estímulos que acompanhavam esta alcunha no passado fossem mantidos.
Pode alguém se divertir enfrentando pressões e correndo o risco
constante de perder seu meio de subsistência?
Pior, a virtualização do trabalho trouxe consigo a flexibilização da
remuneração.
Teoricamente,s urgiu a possibilidade de ganhos conforme a
dedicação ao trabalho de cada um e de acordo com sua capacidade de interação
com a equipe, acompanhada de participação nos lucros.
Na prática, essa foi uma forma das organizações cortarem custos com
salários em nome da administração participativa.
Uma vez que colaboradores com
baixa qualificação técnica e cultural passaram a ser mal pagos, enquanto
aqueles com acesso ao próprio aprimoramento tornaram-se dignos de investimentos
da organização para continuarem crescendo profissionalmente.
Essa conduta, em si, trouxe vários problemas, tais como a questão do capital cultural e da violência simbólica abordada por Bourdieu
(1970).
No Brasil, pode alguém sem acesso ao saber escolar; com acesso a uma educação deficitária, que não prima pela manutenção de um padrão de
qualidade mínimo; adquirir a erudição necessária para sustentar sua capacidade
de empregabilidade como colaborador no mundo globalizado?
Isso levanta algumas dúvidas cruciais ao Desenvolvimento Organizacional.
Pode o profissional de D.O. contornar as mentalidades,
implantando mudanças, realmente prevendo as reações das pessoas e usando o capital cultural no fomento a inovação?
A adoção dos
novos paradigmas da administração pelos colaboradores não seria apenas aparente,
mera adequação do perfil para manter-se empregado?
Até que ponto a cultura
brasileira não interfere no gerenciamento efetivado pelos gestores nas
organizações, será que é factível a concretude do conceito de ética e
responsabilidade social ou por trás deste verniz continua existindo o jeitinho?
6. Reações as mudanças organizacionais.
A complexa relação entre mentalidades e comportamentos, em muitos casos,
tornam a resistência as mudanças organizacionais muito maiores do que
aparentam, um fator que precisa ser levado em consideração pelo gestor de RH no
gerenciamento do Desenvolvimento
Organizacional.
As
reações as mudanças são diversificadas, mas a raiz de todas as respostas encontra-se
naquilo que as pessoas têm em sua mente como sendo o correto, ou seja, conceitos
ditados pelas mentalidades, o que envolve imagens e representações do que
entendem como organização ideal e suas obrigações como funcionários.
Segundo Chartier (1990), historiador
francês, as representações podem ser definidas como algo que permite ver uma coisa ausente e que,
portanto, fundamentalmente, estaria
no lugar de, a presentificação de um ausente.
A ideia central seria da substituição, a recolocação de uma ausência que tornaria sensível uma presença, trazendo
para o presente o ausente vivido por outros ou por si próprio.
Dessa forma, a
representação interpreta uma apropriação idealização do passado,
não correspondente necessariamente aquilo que foi, mas sim ao imaginado.
Sempre
que alterações na estrutura e rotina de trabalho são propostas, quer por novos membros em grupos de trabalho ou pela organização; aqueles que
serão afetados pelas modificações possuem uma tendência a idealizar o presente
vivido pelo olhar de quem observa o que está atrás.
As pessoas estabelecem
comparações com aquilo que já foi - associado a um passado ruim -, para demonstrar para elas mesmas que vivem
um presente perfeito que não precisa de
mudanças.
Os
indivíduos estão sempre imbuídos do que Hegel (1995) chamou de espírito
da época, sabem que tempo e espaço alteram tudo pela ordem natural da vida,
porém, tentam conservar intactos seus referenciais básicos.
No caso das organizações, as pessoas se opõem fortemente ao novo,
comentando entre elas como tudo funciona bem e está de acordo com as necessidades
de mercado do mundo globalizado; sem perceberem que possuem opiniões que
expressam as mentalidades e a conjuntura cultural brasileira, a despeito da
dinâmica da era da informação ter como pressuposto um ritmo rápido de mudanças
(PRATES, 1997).
É por esta razão que o modelo
clássico de implementação de mudanças organizacionais de Lewin (1951) necessita
atualmente de complementação.
Já não basta apenas traçar um plano para fazer o
diagnóstico, a intervenção e o acompanhamento.
É necessário, ainda na fase
inicial do Desenvolvimento Organizacional,
pensar no descongelamento da situação para reduzir a resistência.
O consultor norte-americano Bridges (1995) defende a ideia de
que é preciso terminar antes de começar, já que segundo ele não se pode chegar
a um destino sem deixar a segurança de um porto, devendo em alguns momentos
cruzar um mar bravio repleto de obstáculos.
Sabendo
do velho referencial de empresa e de emprego, ainda dominante nas mentalidades,
antes de propor mudanças, é interessante conscientizar as pessoas de que isto
já passou e que não era tão bom como elas pensavam, também havia problemas e
pontos falhos, prejudiciais às organizações e aos colaboradores.
Por outro lado, também precisa ficar claro que só existe colaborador quando este é valorizado.
As
pessoas precisam de ajuda para mudar, é melhor oferecer um final com um grande
susto do que surpresas desagradáveis a cada instante, reduzindo as expectativas
e o nível de stress.
A eliminação do antigo serve para a criação de uma zona neutra que, desprovida de conceitos
pré-concebidos, abre caminho para o novo e torna os indivíduos mais criativos e
dispostos inovar.
Essa
postura, ao mesmo tempo, elimina a grande causa de desgastes durante o processo
de Desenvolvimento Organizacional: os
longos períodos de transição e adaptação.
Os quais são freqüentemente mal liderados e
interpretados, principalmente por aqueles que ficam presos aos seus próprios referenciais.
Em
todo caso, precisando lidar com novos paradigmas, as
exigências do mundo globalizado e a resistência das pessoas às mudanças; o Desenvolvimento Organizacional não pode
deixar de considerar assuntos correlatos, igualmente importantes, como as
questões ligadas à ética e a responsabilidade social.
7. Ética e Responsabilidade Social.
As ações éticas correspondem a atividades práticas, políticas e
comportamentais esperadas ou proibidas tanto por membros de um grupo especifico
como pela sociedade, apesar de não codificadas em leis (ASHLEY, 2002,
p.50).
Nesta acepção, as exigências éticas constituem fator
interno e externo de pressão por mudanças gerenciadas pelo Desenvolvimento Organizacional.
Os
grupos de trabalho, em nome da qualidade de vida no cenário profissional, ao
mesmo tempo em que são resistentes às mudanças, pressionam as organizações por
modificações que garantam a honestidade, justiça e respeito.
Enfim, almejam
atuar em um ambiente de confiabilidade, onde as interações entre as pessoas
sejam minimamente padronizadas para permitir a fluência do processo produtivo.
Isto, atendendo ideias pré-concebidas, obviamente, nas mentalidades, onde
reside o elemento paradoxal responsável pelo fomento às modificações e
resistente à mudanças.
No
âmbito externo, a multiplicação do capital, sempre gerou desconforto ao senso
particular de moralidade das pessoas (NASH, 2001, p.03).
A desigualdade e as dinâmicas sociais necessárias à permanência da
estrutura capitalista, como centro da vida social, em conjunto com a busca
individualizada por status e as noções reguladoras da solidariedade humana;
terminaram gerando uma posição contraditória em que posturas não éticas são
condenadas por não respeitarem o direito do outro de sobreviver com dignidade,
mas que recrimina também a ausência de lucratividade das empresas como sinônimo
de incompetência.
As
organizações precisam ser produtivas para se auto-sustentarem, possibilitando
seu crescimento, o que implica, em vários casos, em redução de custos que
interferem no padrão de consumo de seus colaboradores.
Porém, simultaneamente,
devem atender aos anseios de diversos setores da sociedade,
inclusive os desejos idealizados de seus funcionários, fornecedores, clientes,
consumidores e da comunidade.
É
essa lógica que forjou a Responsabilidade Social, conceito abstrato ainda em
construção que, junto com os preceitos éticos, normatizou o funcionamento das
organizações, balizado por “n” certificações que teoricamente servem para
garantir a qualidade de produtos e serviços, em todas as fases de sua produção
até chegar a quem se destinam.
Por
definição, a Responsabilidade Social seria o cumprimento
de deveres e obrigações dos indivíduos e empresas para com a sociedade em geral,
construídos voluntariamente sobre uma base interna e externa.
Na prática,
no contexto da globalização e da competitividade acirrada, é uma questão de
incorporação de valores agregados a um produto ou serviço, criando uma imagem
corporativa que facilita ou dificulta a comunicação e inserção junto as várias
esferas vinculadas à organização.
Assim, além
das necessidades de adequação organizacional aos elementos já discutidos, o Desenvolvimento Organizacional precisa
acompanhar as demandas éticas e exigências ligadas à Responsabilidade Social
para pensar nas mudanças a serem implementadas.
Entretanto,
qualquer alteração, no padrão de funcionamento ou estrutura das organizações, não
pode ser colocada em prática se não considerar também as mudanças nas
mentalidades, implicando em gerenciar a cultura organizacional para facilitar a
penetração de novas idéias e a receptividade das pessoas.
8. O gerenciamento da Cultura Organizacional.
Pensando na dimensão humana do Desenvolvimento
Organizacional, a questão da cultura torna-se central, uma vez que esta
última é o que dá identidade à organização, interferindo em seu
funcionamento e na maneira que é vista internamente e externamente.
Neste
sentido, a cultura organizacional pode ser definida como o sistema de valores,
crenças, normas e hábitos compartilhados que regem a interação dos elementos de
uma organização (SILVA.
2001, p.421).
Em outras
palavras, reflete uma visão de mundo que se desdobra a partir das mentalidades,
a despeito de outras forças interferirem na padronização de ações dos
colaboradores, tal como o grau de coação dos parâmetros considerados corretos
pela direção, bem como difusão e força destas idéias.
Ocorre que uma
organização é o resultado da coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais, com a finalidade de efetuar transações planejadas com
o ambiente.
Dessa forma ela necessita atuar em determinado meio ambiente e sua
existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse
meio.
Justamente
por isto, o Desenvolvimento
Organizacional precisa ser estruturado e dinamizado em função das condições
e circunstâncias que caracterizam o meio em que determinada organização opera,
adotando posições antagônica ao conceito tradicional.
Em muitos
casos, salientando modificações que mesclam sistemas mecânicos e orgânicos que
já estão em operação involuntariamente, fugindo ao controle e percepção da direção,
prejudiciais ou benéficos às organizações, os quais delineiam uma aparência que
não corresponde a realidade concreta.
Portanto, o
gerenciamento de mudanças no núcleo da cultura organizacional, envolvendo a
modificação de valores, precisa desvendar as normas não escritas ou
explicitadas, em conjunto com aquelas fixadas pela direção e nem sempre
seguidas na prática a fim de entender
seu impacto no funcionamento estrutural, identificando fendas entre a cultura
real e ideal.
Somente uma cultura dinâmica e aberta a mudanças, incorporadora do capital cultural de seus colaboradores, que valoriza este capital humano, pode conduzir a inovação.
Não se tratar de efetuar apenas pequenos ajuste, mas sim de implementar um ambiente organizacional de revolução permanente, resguardando os valores a identidade.
O Desenvolvimento
Organizacional precisa implantar descortinar ideias inovadoras que já estão presentes, ma muitas vezes ocultas por um
verniz burocrático padronizado pelo funcionamento imposto pela gestão arcaica.
Neste caso, a resistência maior nunca é dos colaboradores, mas sim dos
gestores, um problema, talvez, de envergadura ainda mais ampla.
Entra neste quesito, o papel a ser desempenhado pelo profissional de Desenvolvimento Organizacional, no
sentido de conscientizar as altas esferas hierárquicas sobre a
necessidade de repensar posturas dogmáticas, em favor da construção do senso de
auto-critica e da atitude relativista.
No entanto, paradoxalmente, quando o problema não está na direção; a
criação de um clima organizacional favorável aos relacionamentos interpessoais,
voltados ao bom funcionamento da organização, com uma atmosfera psicológica
dentro da almejada canalização da energia humana para otimizar a produção; carece da participação ativa do gestor de
Recursos Humanos.
Conforme o conjunto de pessoas selecionadas para integrarem equipes, a
cultura organizacional real compõem-se e estabelece zonas de pressão que
facilitam mudanças e, em vários casos, operam movimentos de contracultura que
implementam naturalmente alterações na cultura ideal.
É factível, neste caso, reafirmar a integração do Desenvolvimento Organizacional com a gestão de Recursos Humanos, na
medida em que o fator mais importante na conservação ou modificação de mentalidades,
está concentrado na direção ou nos colaboradores.
Qualquer que seja o foco de resistência as mudanças, encontra no
elemento humano seu foco central de concentração.
Fator responsável pelo
fomento de inovações, ou, ao inverso, dificuldades.
9. Conclusão: o papel do gestor de RH no gerenciamento do DO.
O Desenvolvimento
Organizacional, como legitimo herdeiro da Escola das Relações Humanas, entendido
como abordagem cientifica, contemporaneamente é parte constitutiva e essencial
da gestão de Recursos Humanos.
Na realidade, tornou-se um dos seus principais
componentes, focando sua atenção nos grupos sociais dentro das organizações e repensando o
papel desempenhado pelos indivíduos.
Neste
sentido, o gestor de Recursos Humanos, possui hoje uma importante tarefa,
devendo entender a atmosfera competitiva imposta pela globalização para refletir
sobre as necessidades organizacionais e sugerir alterações em prol da
otimização da produção.
Para
isto, não basta conhecer o funcionamento da estrutura das antigas empresas em
contraposição ao conceito de organização, desenvolvido em consonância com os
novos paradigmas da administração.
Não é apenas uma questão de deter o
conhecimento cientifico e racionalizar o trabalho, antes, vincula-se com noções
empiricamente detectadas.
A
administração participativa e a necessidade da presença de colaboradores nas
organizações, estimulou a transformação dos departamentos pessoais em núcleos
gestores de talentos humanos.
Simultaneamente, este gerenciamento da
mão-de-obra carece, cada vez mais, do estabelecimento interdisciplinar do
cruzamento de olhares.
Esse é
um ponto em que o estudo das mentalidades pode inserir-se como instrumental
útil ao esclarecimento da raiz da reação das pessoas diante da perspectiva de
mudanças, subsidiando discussões em torno de maneiras de gerenciar a cultura
organizacional para facilitar o processo de estabelecimento de um ambiente
propício à qualidade de vida no trabalho.
Cabe ao
gestor de Recursos Humanos, observando as exigências éticas e as pressões
exercidas pela demanda por Responsabilidade Social, imposta por diversos
setores do ramo empresarial e pela sociedade, pensar o Desenvolvimento Organizacional como fator agregador das pessoas ao
redor de objetivos maiores que as necessidades individualizadas.
Nada mais natural que concentrar grande parte da responsabilidade pelo D.O. nas mãos do gestor de RH, a quem
caberia a seleção e o gerenciamento de pessoas e equipes, identificando e
alterando mentalidades em favor da melhoria da eficiência produtiva das
organizações.
No entanto, deve-se ressaltar que a chave para o sucesso do desenvolvimento organizacional é o gerenciamento do capital humano, valorizando o colaborador e seu capital cultural para fomentar a inovação.
10. Referências.
