FAPEN ON-LINE. Ano 1, Volume 2, Série 11/02, 2020.
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Prof. Dr. Fábio Pestana Ramos
Doutor em Ciências Humanas - USP.
MBA em Gestão de Pessoas - UNIA.
Bacharel em Filosofia - FFLCH/USP. Licenciado em Filosofia - FE/USP.
Licenciado em História - CEUCLAR. |
RESUMO: O objetivo é analisar o Desenvolvimento Organizacional aplicado ao gerenciamento estratégico de pessoas, equipes e cultura organizacional; componentes essenciais do capital cultural; entendido como impulsionador de mudanças, voltadas a expansão da capacidade de realização e implementação de inovações. Portanto, possibilitando as organizações aprimorar a cultura organizacional, buscando maior eficácia. Problemática que aborda questões em torno dos indivíduos, ressaltando as motivações, atitudes e necessidades de cada pessoa, fatores que intervem em variáveis estruturais e comportamentais, incluindo o papel desempenhado pelo gestor de RH e a questão das mentalidades; esta última, tributária de um longo processo histórico, remetendo as origens do D.O., ao estudo das mentalidades como seu instrumental, a velha e a nova organização no mundo globalizado. Remetendo ao estudo da oposição entre o velho funcionário e o novo colaborador, as reações às mudanças organizacionais, a discussão sobre a Ética e Responsabilidade Social e a análise do peso do capital cultural.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas , Desenvolvimento Organizacional,
Mentalidades, Cultura Organizacional, Capital Cultural.
ABSTRACT: The objective is to analyze Organizational Development applied to the strategic management of people, teams and organizational culture; essential components of cultural capital; understood as a driver of changes, aimed at expanding the capacity to carry out and implement innovations. Therefore, enabling organizations to improve the organizational culture, seeking greater efficiency. Problem that addresses issues around individuals, highlighting the motivations, attitudes and needs of each person, factors that intervene in structural and behavioral variables, including the role played by the HR manager and the issue of mentalities; the latter, tributary to a long historical process, referring to the origins of the D.O., to the study of mentalities as its instrumental, the old and the new organization in the globalized world. Referring to the study of the opposition between the old employee and the new employee, reactions to organizational changes, the discussion on Ethics and Social Responsibility and the analysis of the weight of cultural capital.
KEYWORDS: People
Management, Organizational Development, Mentalities, Organizational Culture, Cultural Capital
1. Introdução.
O termo Desenvolvimento Organizacional, abreviado D.O., foi criado por Beckhard (1969), um cientista comportamental norte-americano do Massachusetts Institute of Technology, em 1969.
Como ocorre com toda nova palavra, a expressão apareceu para nomear um novo fenômeno, na realidade tentando resolver uma problemática inédita.
Na ocasião,ela foi pensada para dar conta de um dilema enfrentado nas organizações no inicio da década de 1960: como satisfazer a necessidade de canalização da energia humana para otimizar os lucros, em consonância com a missão da empresa.
Ao mesmo tempo, adequando a cultura organizacional e o gerenciamento de pessoas para tornar os indivíduos satisfeitos com o próprio trabalho e com a instituição em que atuam.
A partir de então, generalizou-se nos Estados Unidos da América uma abordagem que começou a pensar as organizações de forma sistêmica, institucionalmente concebida para dinamizar a interação do ambiente com os objetivos capitalistas dos indivíduos, grupos e empresas.
O que conduziu a construção de uma série de teorias, processos comportamentais, dinâmicas de grupo, projetos e soluções para problemas de planejamento e controle de utilização da mão-de-obra.
O Desenvolvimento Organizacional tornou-se sinônimo de mudanças, voltado para o emprego de técnicas e recursos, visando conseguir uma expansão da capacidade de realização e implementação de melhorias, necessárias a uma maior eficácia das organizações.
Justamente pensando em ampliar a capacidade produtiva, sendo as organizações compostas basicamente por pessoas, o Desenvolvimento Organizacional, entendido como ciência, precisou se integrar à gestão de Recursos Humanos.
Tornou-se um dos seus principais componentes, focando sua atenção nos grupos sociais dentro das organizações, considerando aspectos como liderança, comunicação, relações interpessoais e conflitos (SILVA, 2001, p.390).
Isso implicou em tratar também das questões em torno dos indivíduos, ressaltando as motivações, atitudes e necessidades de cada pessoa, intervindo em variáveis estruturais e comportamentais.
Elementos vinculados com o meio ambiente, o layout físico do local de funcionamento da organização, o gerenciamento de conhecimentos, a utilização da tecnologia e dos novos meios de comunicação, assim como o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais.
Além dos aspectos humanos, esta abordagem necessita do diagnóstico do impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e das características necessárias ao dinamismo e flexibilidade organizacional.
Visto que toda organização termina sofrendo as consequências do capital cultural - patrimônio não tangível de todos os seres humanos - atrelado a cultura organizacional, por sua vez, influenciado pelos conhecimentos prévios - mentalidade - das pessoas que fazem parte dos grupos de trabalho.
Os estudos do sociólogo francês Pierre Bourdieu (1970) comprovaram que as pessoas sempre trazem consigo seu próprio capital cultural, ativos sociais relacionados com a educação que tiveram acesso, intelecto, estilo de vida, categoria social originária, mentalidade familiar, etc.
Portanto, a forma de agir dos indivíduos, a despeito de padronizada pela cultura organizacional, também acaba modificando este componente e fomentando inovações organizacionais.
O que torna o capital humano, as pessoas, o principal ativo das organizações para implementação de mudanças inovadoras; garantia de sobrevivência para as organizações no contexto globalizado, em consonância com o sistema capitalista em fase de reajuste sistêmico constante (ARRIGHI, 1996).
Diante da crescente concorrência predatória, nos mais diversos setores, movida pela globalização e constantes crises econômicas que exigem maior eficiência; as organizações que não entendem o valor das pessoas e de seu capital cultural, terminam perecendo.
Inovar não é tarefa fácil, existem fatores que fogem do controle do Desenvolvimento Organizacional, como a questão das mentalidades e da influência exercida pela cultura brasileira.
Neste sentido, o gestor de Recursos Humanos assume um importante papel, devendo refletir sobre a reação das organizações e funcionários às mudanças, discutindo maneiras de gerenciar a cultura organizacional para facilitar o processo.
No entanto, não podemos esquecer que, antes, o gestor acaba sendo influenciado por um conjunto de antecedentes que originaram todo um arcabouço teórico e metodológico.
O Desenvolvimento Organizacional, dentro do âmbito da gestão de Recursos Humanos, é tributário de um longo processo histórico, perceptível, como diria Fernand Braudel (2005), somente pelo prisma da longa duração, um olhar distanciado através de uma visão de conjunto.
O termo Desenvolvimento Organizacional, abreviado D.O., foi criado por Beckhard (1969), um cientista comportamental norte-americano do Massachusetts Institute of Technology, em 1969.
Como ocorre com toda nova palavra, a expressão apareceu para nomear um novo fenômeno, na realidade tentando resolver uma problemática inédita.
Na ocasião,ela foi pensada para dar conta de um dilema enfrentado nas organizações no inicio da década de 1960: como satisfazer a necessidade de canalização da energia humana para otimizar os lucros, em consonância com a missão da empresa.
Ao mesmo tempo, adequando a cultura organizacional e o gerenciamento de pessoas para tornar os indivíduos satisfeitos com o próprio trabalho e com a instituição em que atuam.
A partir de então, generalizou-se nos Estados Unidos da América uma abordagem que começou a pensar as organizações de forma sistêmica, institucionalmente concebida para dinamizar a interação do ambiente com os objetivos capitalistas dos indivíduos, grupos e empresas.
O que conduziu a construção de uma série de teorias, processos comportamentais, dinâmicas de grupo, projetos e soluções para problemas de planejamento e controle de utilização da mão-de-obra.
O Desenvolvimento Organizacional tornou-se sinônimo de mudanças, voltado para o emprego de técnicas e recursos, visando conseguir uma expansão da capacidade de realização e implementação de melhorias, necessárias a uma maior eficácia das organizações.
Justamente pensando em ampliar a capacidade produtiva, sendo as organizações compostas basicamente por pessoas, o Desenvolvimento Organizacional, entendido como ciência, precisou se integrar à gestão de Recursos Humanos.
Tornou-se um dos seus principais componentes, focando sua atenção nos grupos sociais dentro das organizações, considerando aspectos como liderança, comunicação, relações interpessoais e conflitos (SILVA, 2001, p.390).
Isso implicou em tratar também das questões em torno dos indivíduos, ressaltando as motivações, atitudes e necessidades de cada pessoa, intervindo em variáveis estruturais e comportamentais.
Elementos vinculados com o meio ambiente, o layout físico do local de funcionamento da organização, o gerenciamento de conhecimentos, a utilização da tecnologia e dos novos meios de comunicação, assim como o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais.
Além dos aspectos humanos, esta abordagem necessita do diagnóstico do impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e das características necessárias ao dinamismo e flexibilidade organizacional.
Visto que toda organização termina sofrendo as consequências do capital cultural - patrimônio não tangível de todos os seres humanos - atrelado a cultura organizacional, por sua vez, influenciado pelos conhecimentos prévios - mentalidade - das pessoas que fazem parte dos grupos de trabalho.
Os estudos do sociólogo francês Pierre Bourdieu (1970) comprovaram que as pessoas sempre trazem consigo seu próprio capital cultural, ativos sociais relacionados com a educação que tiveram acesso, intelecto, estilo de vida, categoria social originária, mentalidade familiar, etc.
Portanto, a forma de agir dos indivíduos, a despeito de padronizada pela cultura organizacional, também acaba modificando este componente e fomentando inovações organizacionais.
O que torna o capital humano, as pessoas, o principal ativo das organizações para implementação de mudanças inovadoras; garantia de sobrevivência para as organizações no contexto globalizado, em consonância com o sistema capitalista em fase de reajuste sistêmico constante (ARRIGHI, 1996).
Diante da crescente concorrência predatória, nos mais diversos setores, movida pela globalização e constantes crises econômicas que exigem maior eficiência; as organizações que não entendem o valor das pessoas e de seu capital cultural, terminam perecendo.
Inovar não é tarefa fácil, existem fatores que fogem do controle do Desenvolvimento Organizacional, como a questão das mentalidades e da influência exercida pela cultura brasileira.
Neste sentido, o gestor de Recursos Humanos assume um importante papel, devendo refletir sobre a reação das organizações e funcionários às mudanças, discutindo maneiras de gerenciar a cultura organizacional para facilitar o processo.
No entanto, não podemos esquecer que, antes, o gestor acaba sendo influenciado por um conjunto de antecedentes que originaram todo um arcabouço teórico e metodológico.
O Desenvolvimento Organizacional, dentro do âmbito da gestão de Recursos Humanos, é tributário de um longo processo histórico, perceptível, como diria Fernand Braudel (2005), somente pelo prisma da longa duração, um olhar distanciado através de uma visão de conjunto.
2. As origens do Desenvolvimento
Organizacional.
A vinculação do Desenvolvimento Organizacional com aGestão de Pessoas
fica evidenciada pela análise de sua origem, associada a Escola de Relações
Humanas e ao enfoque comportamental da primeira metade do século XX.
A partir da Grande Depressão norte-americana de 1929, a base clássica da administração científica; com ênfase nas tarefas, conforme o paradigma construído por Taylor (1911); na estrutura, tendo em Fayol (1972) um dos principais teóricos; e na autoridade, foco dos estudos sobre o papel da burocracia de Weber (2004); passou a ser contestada em nome da melhoria da otimização da produção.
Até então, as organizações sistematizavam seu funcionamento em torno das máquinas, técnicas e métodos de trabalho; confiando na tecnologia como meio de implementar a melhoria do desempenho, centralizando decisões ao redor de normas e procedimentos.
O principal componente necessário ao funcionamento desta estrutura era deixado de lado: pessoas - capital humano; encarado como um elemento dispensável e facilmente substituível.
A situação começou a mudar através da influencia do luddismo, um movimento que foi chamado assim devido ao nome de seu líder, o operário Ned Ludd.
Surgido na Inglaterra em 1811, contrário a mecanização do trabalho, já que os operários achavam que as máquinas tiravam seus empregos (THOMPSON , 1977).
Os luddistas causaram grandes transtornos nos países que participaram da primeira fase da Revolução Industrial, como Inglaterra e Bélgica, chegando inclusive à América.
Juntando-se em turbas, desempregados invadiam fabricas destruindo equipamentos, o que lhes valeu a alcunha de “quebradores de máquinas” (HOBSBAWM, 2000).
O movimento luddista, associado à tradição das corporações de oficio medievais, estimulou a aglomeração de trabalhadores unidos para lutar por melhores condições de vida, gênese do sindicalismo.
Por sua vez, a pressão dos grandes sindicatos, antes e durante a depressão da década de 1930, somada a alta taxa de desemprego e diminuição do consumo, pela primeira vez na longa história do capitalismo, fez patrões e empregados se unirem em prol de um mesmo objetivo: retomar o crescimento econômico.
O conceito de empresa, vinculado estritamente aos negócios, começou a se esfacelar, dando lugar a organização, um conjunto de pessoas unidas em torno de objetivos em comum; englobando as mais diversas instituições, como órgãos governamentais e setores da sociedade aglomerados em áreas como saúde ou educação.
Dentro deste contexto, mesmo as organizações com fins lucrativos começaram a perceber que não adiantava possuir uma estrutura eficiente sem gente para operacionaliza-la.
Para os detentores de capital, incrementar o consumo era essencial para escoar a produção, devendo ser acompanhada da melhoria na qualidade para conseguir enfrentar a concorrência acirrada, implicando na utilização de uma mão de obra cada vez mais qualificada, única maneira de evitar a falência (HOBSBAWM, 1977).
Para os proletários, criar novos postos, simultaneamente, garantindo o crescimento dos lucros das empresas, deveria estar acompanhado de melhorias nas condições de trabalho, ampliando também o poder de compra dos empregados: uma questão de sobrevivência individualizada que geraria um cruzamento de interesses.
Diante deste panorama, o Estado enquanto coordenador de várias organizações, teoricamente representante dos dois lados, com a queda nas suas receitas, terminou intervindo.
Nos Estados Unidos da América, o Keynesianismo validou o intervencionismo governamental.
A concepção teórica do economista inglês John Maynard Keynes (1992), segundo a qual seria dever do Estado garantir o bem estar social de seus cidadãos, respaldou uma legislação que deu vazão às reivindicações dos trabalhadores e implementou uma política econômica voltada para o ser humano como centro do processo produtivo capitalista.
Foi neste cenário que a junção da psicologia com a sociologia, aplicada a administração cientifica das empresas, fundou, na década de 1930, o inicio de uma preocupação com o bem estar da mão-de-obra, neste estágio, principalmente concernente aos relacionamentos desenvolvidos no ambiente de trabalho.
Em 1933, o autraliano Elton Mayo escreveu a obra que se tornaria a Bíblia da Escola das Relações Humanas: Problemas humanos de uma civilização industrial.
Mayo (1933) realizou uma série de experiências na fábrica de tecidos Hawthorne, na Filadélfia (EUA), construindo suas teorias empiricamente.
Ele notou que a implantação de algumas mudanças aumentaram a produtividade e reduziram a rotatividade da mão-de-obra, diminuindo custos e ampliando a lucratividade.
No caso, descansos mais longos, negociados e pensados em conjunto com os operários, a valorização do respeito mútuo entre patrões e empregados e o treinamento daqueles que detinham cargos de supervisão para lidarem com os funcionários com maior paciência, evitando o descontrole emocional.
Evidenciou-se a necessidade de efetivar estudos para aprimorar a estrutura das organizações, implicando em uma abordagem tecno-estrutural em concordância com a análise do processo humano.
Para traçar uma estratégia para alcançar a eficácia organizacional e aumentar o bem-estar dos membros da organização, tornou-se primordial entender a formação dos valores institucionais, a estrutura, o fluxo produtivo e os elementos que compõem as inter-relações entre as pessoas.
Atualmente, enquanto países com alto nível de industrialização e consumo atrelam o desenvolvimento organizacional ao aproveitamento do capital cultural de seus colaboradores; no Brasil, as empresas continuam desprezando seu capital humano.
Em uma situação de crise econômica permanente, com esporádicos picos de melhoria, as organizações brasileiras culpabilizam estruturas estatais e condicionam sua ausência de sucesso no mundo globalizado a necessidade de reformas - trabalhista, previdenciária e administrativa.
O fracasso não reside nestes componentes externos, mas sim em fatores internos as próprias organizações, entre os quais a não valorização do capital humano, peça chave da inovação, esta ultima, por sua vez, condição essencial para vencer a concorrência.
A vinculação do Desenvolvimento Organizacional com a
A partir da Grande Depressão norte-americana de 1929, a base clássica da administração científica; com ênfase nas tarefas, conforme o paradigma construído por Taylor (1911); na estrutura, tendo em Fayol (1972) um dos principais teóricos; e na autoridade, foco dos estudos sobre o papel da burocracia de Weber (2004); passou a ser contestada em nome da melhoria da otimização da produção.
Até então, as organizações sistematizavam seu funcionamento em torno das máquinas, técnicas e métodos de trabalho; confiando na tecnologia como meio de implementar a melhoria do desempenho, centralizando decisões ao redor de normas e procedimentos.
O principal componente necessário ao funcionamento desta estrutura era deixado de lado: pessoas - capital humano; encarado como um elemento dispensável e facilmente substituível.
A situação começou a mudar através da influencia do luddismo, um movimento que foi chamado assim devido ao nome de seu líder, o operário Ned Ludd.
Surgido na Inglaterra em 1811, contrário a mecanização do trabalho, já que os operários achavam que as máquinas tiravam seus empregos (THOMPSON , 1977).
Os luddistas causaram grandes transtornos nos países que participaram da primeira fase da Revolução Industrial, como Inglaterra e Bélgica, chegando inclusive à América.
Juntando-se em turbas, desempregados invadiam fabricas destruindo equipamentos, o que lhes valeu a alcunha de “quebradores de máquinas” (HOBSBAWM, 2000).
O movimento luddista, associado à tradição das corporações de oficio medievais, estimulou a aglomeração de trabalhadores unidos para lutar por melhores condições de vida, gênese do sindicalismo.
Por sua vez, a pressão dos grandes sindicatos, antes e durante a depressão da década de 1930, somada a alta taxa de desemprego e diminuição do consumo, pela primeira vez na longa história do capitalismo, fez patrões e empregados se unirem em prol de um mesmo objetivo: retomar o crescimento econômico.
O conceito de empresa, vinculado estritamente aos negócios, começou a se esfacelar, dando lugar a organização, um conjunto de pessoas unidas em torno de objetivos em comum; englobando as mais diversas instituições, como órgãos governamentais e setores da sociedade aglomerados em áreas como saúde ou educação.
Dentro deste contexto, mesmo as organizações com fins lucrativos começaram a perceber que não adiantava possuir uma estrutura eficiente sem gente para operacionaliza-la.
Para os detentores de capital, incrementar o consumo era essencial para escoar a produção, devendo ser acompanhada da melhoria na qualidade para conseguir enfrentar a concorrência acirrada, implicando na utilização de uma mão de obra cada vez mais qualificada, única maneira de evitar a falência (HOBSBAWM, 1977).
Para os proletários, criar novos postos, simultaneamente, garantindo o crescimento dos lucros das empresas, deveria estar acompanhado de melhorias nas condições de trabalho, ampliando também o poder de compra dos empregados: uma questão de sobrevivência individualizada que geraria um cruzamento de interesses.
Diante deste panorama, o Estado enquanto coordenador de várias organizações, teoricamente representante dos dois lados, com a queda nas suas receitas, terminou intervindo.
Nos Estados Unidos da América, o Keynesianismo validou o intervencionismo governamental.
A concepção teórica do economista inglês John Maynard Keynes (1992), segundo a qual seria dever do Estado garantir o bem estar social de seus cidadãos, respaldou uma legislação que deu vazão às reivindicações dos trabalhadores e implementou uma política econômica voltada para o ser humano como centro do processo produtivo capitalista.
Foi neste cenário que a junção da psicologia com a sociologia, aplicada a administração cientifica das empresas, fundou, na década de 1930, o inicio de uma preocupação com o bem estar da mão-de-obra, neste estágio, principalmente concernente aos relacionamentos desenvolvidos no ambiente de trabalho.
Em 1933, o autraliano Elton Mayo escreveu a obra que se tornaria a Bíblia da Escola das Relações Humanas: Problemas humanos de uma civilização industrial.
Mayo (1933) realizou uma série de experiências na fábrica de tecidos Hawthorne, na Filadélfia (EUA), construindo suas teorias empiricamente.
Ele notou que a implantação de algumas mudanças aumentaram a produtividade e reduziram a rotatividade da mão-de-obra, diminuindo custos e ampliando a lucratividade.
No caso, descansos mais longos, negociados e pensados em conjunto com os operários, a valorização do respeito mútuo entre patrões e empregados e o treinamento daqueles que detinham cargos de supervisão para lidarem com os funcionários com maior paciência, evitando o descontrole emocional.
Evidenciou-se a necessidade de efetivar estudos para aprimorar a estrutura das organizações, implicando em uma abordagem tecno-estrutural em concordância com a análise do processo humano.
Para traçar uma estratégia para alcançar a eficácia organizacional e aumentar o bem-estar dos membros da organização, tornou-se primordial entender a formação dos valores institucionais, a estrutura, o fluxo produtivo e os elementos que compõem as inter-relações entre as pessoas.
Atualmente, enquanto países com alto nível de industrialização e consumo atrelam o desenvolvimento organizacional ao aproveitamento do capital cultural de seus colaboradores; no Brasil, as empresas continuam desprezando seu capital humano.
Em uma situação de crise econômica permanente, com esporádicos picos de melhoria, as organizações brasileiras culpabilizam estruturas estatais e condicionam sua ausência de sucesso no mundo globalizado a necessidade de reformas - trabalhista, previdenciária e administrativa.
O fracasso não reside nestes componentes externos, mas sim em fatores internos as próprias organizações, entre os quais a não valorização do capital humano, peça chave da inovação, esta ultima, por sua vez, condição essencial para vencer a concorrência.
3. O estudo das mentalidades como instrumental da inovação.
Hoje, a necessidade de implantação de mudanças, para otimizar a produtividade, em meio a um ambiente de transição que não prejudique o bom andamento do trabalho durante o processo, faz com que o profissional de Desenvolvimento Organizacional precise dominar o funcionamento dos mecanismos que criam formas de pensar e agir.
A partir da década de 1970, a interação entre antropologia, sociologia, psicologia e história, conduziu ao estudo das mentalidades; como ressaltou Le Goff (1974) que estava preocupado em entender o inconsciente coletivo.
Historiadores, antropólogos e sociólogos se debruçaram sobre a transmissão de valores adquiridos pelos indivíduos, compondo conceitos transmitidos à coletividade, interferindo na relação com as esferas social, econômica e cultural.
Pensando pelo viés das mentalidades, embora as organizações afirmem compreender que necessitam de adaptação à realidade da era da informação e aos mercados globalizados; seus gestores continuam pautando condutas por parâmetros ultrapassados; contaminando as pessoas que fazem parte da instituição em um sentido negativo.
Ao invés do capital cultural dos novos colaboradores influenciar inovações na organização, aqueles que já pertencem a empresa condicionam a mudança de mentalidade para a acomodação na cultura instituída, inibindo mudanças.
A mentalidade organizacional arcaica se modifica com lentidão, não acompanha a dinâmica dos mercados, nem tampouco as mudanças econômicas e sociais.
Ao mesmo tempo, no Brasil, reflete o contexto cultural, o que cria mais um problema.
Já que as relações humanas carecem de novos paradigmas, nascidos, em muitos casos, dentro de parâmetros ultrapassados sob um verniz de modernidade que não corresponde às reais necessidades organizacionais.
Em outras palavras, não valorizando o capital humano, a inovação é uma ilusão criada para fingir que a organização entende as necessidades do mundo globalizado; mas que não resiste intacta diante da concorrência predatória contemporânea e, portanto, de fato não inova e nem tampouco resolve o problema.
Hoje, a necessidade de implantação de mudanças, para otimizar a produtividade, em meio a um ambiente de transição que não prejudique o bom andamento do trabalho durante o processo, faz com que o profissional de Desenvolvimento Organizacional precise dominar o funcionamento dos mecanismos que criam formas de pensar e agir.
A partir da década de 1970, a interação entre antropologia, sociologia, psicologia e história, conduziu ao estudo das mentalidades; como ressaltou Le Goff (1974) que estava preocupado em entender o inconsciente coletivo.
Historiadores, antropólogos e sociólogos se debruçaram sobre a transmissão de valores adquiridos pelos indivíduos, compondo conceitos transmitidos à coletividade, interferindo na relação com as esferas social, econômica e cultural.
Pensando pelo viés das mentalidades, embora as organizações afirmem compreender que necessitam de adaptação à realidade da era da informação e aos mercados globalizados; seus gestores continuam pautando condutas por parâmetros ultrapassados; contaminando as pessoas que fazem parte da instituição em um sentido negativo.
Ao invés do capital cultural dos novos colaboradores influenciar inovações na organização, aqueles que já pertencem a empresa condicionam a mudança de mentalidade para a acomodação na cultura instituída, inibindo mudanças.
A mentalidade organizacional arcaica se modifica com lentidão, não acompanha a dinâmica dos mercados, nem tampouco as mudanças econômicas e sociais.
Ao mesmo tempo, no Brasil, reflete o contexto cultural, o que cria mais um problema.
Já que as relações humanas carecem de novos paradigmas, nascidos, em muitos casos, dentro de parâmetros ultrapassados sob um verniz de modernidade que não corresponde às reais necessidades organizacionais.
Em outras palavras, não valorizando o capital humano, a inovação é uma ilusão criada para fingir que a organização entende as necessidades do mundo globalizado; mas que não resiste intacta diante da concorrência predatória contemporânea e, portanto, de fato não inova e nem tampouco resolve o problema.
Neste sentido, efetuar um levantamento histórico do modelo em voga nas velhas e novas organizações, mesmo que de forma genérica, serve como referência ao profissional de Desenvolvimento Organizacional.
Olhar para o passado, neste caso especifico, antes da intensificação do processo de globalização, na segunda metade do século XX, permite conhecer o funcionamento instituído nas organizações, responsável pela formação das mentalidades que pautam a estruturação do novo modelo organizacional.
O estudo das mentalidades serve ao entendimento da cultura organizacional, a uma melhor compreensão dos fatores que inconscientemente motivam as pessoas a resistirem ou aceitarem mudanças que interferem na sua concepção de trabalho e bem-estar.
A despeito de também inserido na rotina do Desenvolvimento Organizacional, igualmente, permite observar a relevância dos fatores racionalmente construídos, conscientemente revelados.
4. A velha e a nova organização no mundo globalizado.
A rigor, o sistema capitalista encontra suas origens no século XIII, com o comércio de especiarias, intermediado pelas cidades italianas; enquanto a globalização se iniciou ainda no século XVI, com os descobrimentos portugueses e a complexificação das práticas comerciais (RAMOS, 2004).
No entanto, com o fim da Segunda Guerra Mundial, a melhoria nos meios de transporte de cargas e pessoas, assim como o aprimoramento das facilidades de comunicação, conduziram ao que se convencionou chamar era da informação e sociedade globalizada.
Embora não exista um consenso quanto a uma definição precisa sobre o que é a globalização, em linhas gerais, poderia se afirmar que, contemporaneamente, abarca um processo de aprofundamento da integração econômica, social, cultural e política.
Portanto, o conceito de globalização, construído a partir da década de 1980, diz respeito à aproximação entre países e pessoas; interligados para realizar transações financeiras, expandir negócio, facilitar a liberdade de movimentação de ideias e capitais; servindo aos parâmetros fornecidos pelo liberalismo, ou melhor, neoliberalismo (O'ROURKE, 2001).
A globalização rompeu o paradigma das organizações verticais, concretas e reais; hierarquizadas de forma a efetivar um controle baseado na dicotomia patrão/empregado.
Tornou evidente a ineficácia da metodologia de trabalho racionalizada pelo fordismo e taylorismo, com mão-de-obra motivada através de técnicas behavioristas e selecionada conforme o quociente intelectual.
A nova ordem mundial criou vários paradigmas em substituição ao modelo organizacional diretivo-autoritário, consolidado pela administração cientifica clássica.
As organizações deixaram de ser um valor absoluto, tornarem-se uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem juntas (DRUCKER, 1998).
As estruturas tornaram-se horizontais, determinando aos indivíduos tarefas múltiplas que se modificam conforme as condições e o momento.
Além disto, abandonaram a realidade concreta e palpável, em favor do ambiente virtual, com critérios de seleção de pessoal calcados na inteligência emocional, tendo como fator motivacional da mão-de-obra o oferecimento de qualidade de vida no trabalho (HAMMER, 1990).
As organizações precisaram abandonar estruturas hierárquicas rígidas, com a tomada de decisões centralizada em alguns poucos detentores de cargos de chefia, adotando a reengenharia de processos e o benchmarking.
Este último, definido como técnicas de comparação, procura a imitação de organizações concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, desenvolvidas como forma de ganhar vantagens em um ambiente cada vez mais competitivo (CAMP, 1993).
Neste sentido, a administração participativa, com decisões e responsabilidades compartilhadas entre todos os funcionários, assumiu posição de destaque, ampliada, posteriormente, por interfases com clientes, fornecedores e a sociedade.
O autoritarismo e obediência foram substituídos pela autogestão e mecanismos de controle da mão-de-obra mais sutis, como a pressão técnico-social.
Foi o alicerce da auto-vigilância, onde um individuo se tornou responsável pela fiscalização do trabalho do outro, sem a necessidade de supervisores, a medida que os resultados coletivos viraram expressão dos resultados alcançados individualmente.
A consequência foi o achatamento da hierarquia e a diminuição de cargos gerenciais, antes nominalmente presentes no organograma.
O conceito de executivo desenvolvido por Chester Irving Barnard, na década de 1930, tornou-se obsoleto.
O líder que deveria estimular a lealdade dos subordinados usando elementos biológicos, psicológicos e sociais, condicionando a mão-de-obra, foi substituído pelo profissional capaz de canalizar talentos (DRUCKER, 1995).
O facilitador do processo produtivo, onde não existe necessariamente quem controla e quem é controlado, já que todos participam e se fiscalizam mutuamente, prestando contas àqueles que consomem o resultado do trabalho.
Ao invés de gerentes, líderes de tarefas que dirigem ações devido ao seu status dentro da hierarquia organizacional, a responsabilidade gerencial compartilhada abriu caminho para o aparecimento do líder social, detentor de uma autoridade conquistada, surgida espontaneamente no interior do grupo de trabalho.
Deixou de existir uma única forma correta de administrar, tornou-se essencial ao líder gerenciar as pessoas como se elas fossem suas sócias.
Isso alterou a relação dos funcionários com as empresas no âmbito organizacional, surgiu um novo perfil de profissional desejável.
Isso, a despeito das pessoas continuarem influenciadas pelo antigo modelo de organização, em muitos casos sofrendo o peso do componente das mentalidades em voga no estamento social do qual se originaram, ou, em sentido mais amplo, presente na cultura organizacional informal.
Elementos dificultadores da implementação de mudanças pensadas pelo profissional de Desenvolvimento Organizacional.
A rigor, o sistema capitalista encontra suas origens no século XIII, com o comércio de especiarias, intermediado pelas cidades italianas; enquanto a globalização se iniciou ainda no século XVI, com os descobrimentos portugueses e a complexificação das práticas comerciais (RAMOS, 2004).
No entanto, com o fim da Segunda Guerra Mundial, a melhoria nos meios de transporte de cargas e pessoas, assim como o aprimoramento das facilidades de comunicação, conduziram ao que se convencionou chamar era da informação e sociedade globalizada.
Embora não exista um consenso quanto a uma definição precisa sobre o que é a globalização, em linhas gerais, poderia se afirmar que, contemporaneamente, abarca um processo de aprofundamento da integração econômica, social, cultural e política.
Portanto, o conceito de globalização, construído a partir da década de 1980, diz respeito à aproximação entre países e pessoas; interligados para realizar transações financeiras, expandir negócio, facilitar a liberdade de movimentação de ideias e capitais; servindo aos parâmetros fornecidos pelo liberalismo, ou melhor, neoliberalismo (O'ROURKE, 2001).
A globalização rompeu o paradigma das organizações verticais, concretas e reais; hierarquizadas de forma a efetivar um controle baseado na dicotomia patrão/empregado.
Tornou evidente a ineficácia da metodologia de trabalho racionalizada pelo fordismo e taylorismo, com mão-de-obra motivada através de técnicas behavioristas e selecionada conforme o quociente intelectual.
A nova ordem mundial criou vários paradigmas em substituição ao modelo organizacional diretivo-autoritário, consolidado pela administração cientifica clássica.
As organizações deixaram de ser um valor absoluto, tornarem-se uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem juntas (DRUCKER, 1998).
As estruturas tornaram-se horizontais, determinando aos indivíduos tarefas múltiplas que se modificam conforme as condições e o momento.
Além disto, abandonaram a realidade concreta e palpável, em favor do ambiente virtual, com critérios de seleção de pessoal calcados na inteligência emocional, tendo como fator motivacional da mão-de-obra o oferecimento de qualidade de vida no trabalho (HAMMER, 1990).
As organizações precisaram abandonar estruturas hierárquicas rígidas, com a tomada de decisões centralizada em alguns poucos detentores de cargos de chefia, adotando a reengenharia de processos e o benchmarking.
Este último, definido como técnicas de comparação, procura a imitação de organizações concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, desenvolvidas como forma de ganhar vantagens em um ambiente cada vez mais competitivo (CAMP, 1993).
Neste sentido, a administração participativa, com decisões e responsabilidades compartilhadas entre todos os funcionários, assumiu posição de destaque, ampliada, posteriormente, por interfases com clientes, fornecedores e a sociedade.
O autoritarismo e obediência foram substituídos pela autogestão e mecanismos de controle da mão-de-obra mais sutis, como a pressão técnico-social.
Foi o alicerce da auto-vigilância, onde um individuo se tornou responsável pela fiscalização do trabalho do outro, sem a necessidade de supervisores, a medida que os resultados coletivos viraram expressão dos resultados alcançados individualmente.
A consequência foi o achatamento da hierarquia e a diminuição de cargos gerenciais, antes nominalmente presentes no organograma.
O conceito de executivo desenvolvido por Chester Irving Barnard, na década de 1930, tornou-se obsoleto.
O líder que deveria estimular a lealdade dos subordinados usando elementos biológicos, psicológicos e sociais, condicionando a mão-de-obra, foi substituído pelo profissional capaz de canalizar talentos (DRUCKER, 1995).
O facilitador do processo produtivo, onde não existe necessariamente quem controla e quem é controlado, já que todos participam e se fiscalizam mutuamente, prestando contas àqueles que consomem o resultado do trabalho.
Ao invés de gerentes, líderes de tarefas que dirigem ações devido ao seu status dentro da hierarquia organizacional, a responsabilidade gerencial compartilhada abriu caminho para o aparecimento do líder social, detentor de uma autoridade conquistada, surgida espontaneamente no interior do grupo de trabalho.
Deixou de existir uma única forma correta de administrar, tornou-se essencial ao líder gerenciar as pessoas como se elas fossem suas sócias.
Isso alterou a relação dos funcionários com as empresas no âmbito organizacional, surgiu um novo perfil de profissional desejável.
Isso, a despeito das pessoas continuarem influenciadas pelo antigo modelo de organização, em muitos casos sofrendo o peso do componente das mentalidades em voga no estamento social do qual se originaram, ou, em sentido mais amplo, presente na cultura organizacional informal.
Elementos dificultadores da implementação de mudanças pensadas pelo profissional de Desenvolvimento Organizacional.
5. O velho funcionário e o novo colaborador.
Atualmente, a expressão funcionário ou subordinado caiu em desuso, o termo mais correto seria colaborador.
O conceito de administração participativa e a premissa da qualidade de vida no trabalho alterou substancialmente o perfil da mão-de-obra desejada pelas empresas.
Mas, será que as empresas alteraram a sua visão e a valorização em torno do suposto colaborador?
Segundo o novo enfoque do empregado que colabora organicamente, saúde não seria apenas a ausência de doenças, mas igualmente o completo bem-estar biológico, psicológico e social.
Exigência primordial para o bom desempenho no trabalho, implicando não só na criação de um ambiente organizacional propício, como também para seleção de pessoas que possam trazer elementos culturais novos.
O velho funcionário estava habituado a empregos estáveis e seguros, com planos de carreira bem definidos, construídos e pensados no âmbito de uma hierarquia eficiente de controle que premiava a lealdade e a lógica utilitarista.
Especificamente em alguns setores, os horários de trabalho tinham uma delimitação muito clara, com crescentes benefícios e redução da jornada semanal.
Conquistas sindicais, referendadas pelo Estado,surgiram em momentos em que a mão-de-obra qualificada esteve escassa.
Para este funcionário, não havia necessidade de ampliar sua cultura geral e nem tampouco conhecer a função do colega.
Averiguada a possibilidade de algum avanço tecnológico que tornasse obsoleto seu conhecimento, o aprimoramento para acompanhá-lo era fornecido pela própria empresa.
A remuneração levava em consideração este domínio do conhecimento técnico, o tempo de serviço e o nível hierárquico.
Já que cada funcionário era considerado um realizador individual, cabendo a empresa gerenciar a sua carreira, treinando pessoas com baixo nível de qualificação, quando necessário, para desempenhar tarefas repetitivas que, por isto mesmo, geravam um stress minimo e tinham um salário alto, obviamente, comparativo com a renda oriunda do meio rural, predominante no Brasil até a década de 1970.
A globalização mudou este cenário, o colaborador não trabalha apenas em um ambiente físico palpável, precisa lidar com o virtual (TARSO, 1995).
Além da questão tecnológica que permite a integração de pessoas, separadas pela distância física, mas unidas pela rede mundial de computadores, com respostas imediatas e on-line.
Na contramão, surgiram empresas que não funcionam com um layout convencional, são concretas somente no ambiente virtual, usando uma mão-de-obra rotativa ou terceirizada.
Concorrendo com organizações mais dinâmicas que começaram a entender a importância da valorização do capital humano para fomentar inovação e manter-se a frente de seus pares no mercado globalizado.
No caso da virtualidade que gera rotatividade, estando a organização fisicamente presente ou não, o novo modelo de profissional necessário ao ideal de produtividade otimizada passou a exigir uma administração participativa.
No Brasil, poucas empresas entenderam que o colaborador precisa ser seu próprio gerente, ao mesmo tempo, trabalhando em equipe com outras pessoas que devem ter a mesma postura e, sobretudo, possuir remuneração justa e adequada.
Atualmente, a expressão funcionário ou subordinado caiu em desuso, o termo mais correto seria colaborador.
O conceito de administração participativa e a premissa da qualidade de vida no trabalho alterou substancialmente o perfil da mão-de-obra desejada pelas empresas.
Mas, será que as empresas alteraram a sua visão e a valorização em torno do suposto colaborador?
Segundo o novo enfoque do empregado que colabora organicamente, saúde não seria apenas a ausência de doenças, mas igualmente o completo bem-estar biológico, psicológico e social.
Exigência primordial para o bom desempenho no trabalho, implicando não só na criação de um ambiente organizacional propício, como também para seleção de pessoas que possam trazer elementos culturais novos.
O velho funcionário estava habituado a empregos estáveis e seguros, com planos de carreira bem definidos, construídos e pensados no âmbito de uma hierarquia eficiente de controle que premiava a lealdade e a lógica utilitarista.
Especificamente em alguns setores, os horários de trabalho tinham uma delimitação muito clara, com crescentes benefícios e redução da jornada semanal.
Conquistas sindicais, referendadas pelo Estado,surgiram em momentos em que a mão-de-obra qualificada esteve escassa.
Para este funcionário, não havia necessidade de ampliar sua cultura geral e nem tampouco conhecer a função do colega.
Averiguada a possibilidade de algum avanço tecnológico que tornasse obsoleto seu conhecimento, o aprimoramento para acompanhá-lo era fornecido pela própria empresa.
A remuneração levava em consideração este domínio do conhecimento técnico, o tempo de serviço e o nível hierárquico.
Já que cada funcionário era considerado um realizador individual, cabendo a empresa gerenciar a sua carreira, treinando pessoas com baixo nível de qualificação, quando necessário, para desempenhar tarefas repetitivas que, por isto mesmo, geravam um stress minimo e tinham um salário alto, obviamente, comparativo com a renda oriunda do meio rural, predominante no Brasil até a década de 1970.
A globalização mudou este cenário, o colaborador não trabalha apenas em um ambiente físico palpável, precisa lidar com o virtual (TARSO, 1995).
Além da questão tecnológica que permite a integração de pessoas, separadas pela distância física, mas unidas pela rede mundial de computadores, com respostas imediatas e on-line.
Na contramão, surgiram empresas que não funcionam com um layout convencional, são concretas somente no ambiente virtual, usando uma mão-de-obra rotativa ou terceirizada.
Concorrendo com organizações mais dinâmicas que começaram a entender a importância da valorização do capital humano para fomentar inovação e manter-se a frente de seus pares no mercado globalizado.
No caso da virtualidade que gera rotatividade, estando a organização fisicamente presente ou não, o novo modelo de profissional necessário ao ideal de produtividade otimizada passou a exigir uma administração participativa.
No Brasil, poucas empresas entenderam que o colaborador precisa ser seu próprio gerente, ao mesmo tempo, trabalhando em equipe com outras pessoas que devem ter a mesma postura e, sobretudo, possuir remuneração justa e adequada.
É óbvio que esta nova postura exige autodisciplina, independência, experiência, senso de
responsabilidade e uma grande habilidade de relacionamento interpessoal.
Consequentemente, os indivíduos não podem ser desorganizados, indisciplinados
ou desinformados.
Para isto, necessitam obter prazer com seu trabalho,
divertir-se produzindo e gerando benefícios para a organização em que atuam,
mesclando estes resultados com uma vida pessoal satisfatória, desfrutando de
atividades culturais e sociais que podem ser canalizadas também em prol da área
profissional (LIMONGI, 1996).
Portanto, só existe colaborador quando este é adequadamente recompensado pelos seus esforços, sentindo-se dono do negócio em que trabalho e usufruindo dos resultados positivos que gera para organização.
Quando valorizam seus colaboradores, as organizações já não precisam mais mostrar mais o caminho das
pedras; o capita humano cria oportunidades de melhorias e inova naturalmente.
A satisfação do colaborador implica na satisfação do consumidor do serviço ou produto e, a reboque, faz parte de um
plano de vida e carreira individualizado.
É neste sentido que o aprimoramento educacional, enquanto elemento de
satisfação pessoal, deve ser custeado pelos bons resultados obtidos com o
trabalho, sendo convertido em conhecimento útil para a geração de mais
dividendos, obtidos profissionalmente e novamente revertidos em favor da
educação; criando o que os lógicos chamam de círculo virtuoso.
Igualmente, uma viagem com a família ou amigos, financiada pelo bom
desempenho no trabalho, serve ao enriquecimento do capital cultural.
Este, por sua vez,
permite desempenhar funções no ambiente profissional ainda mais
sofisticadas, ampliando as possibilidades de ganhos monetários e criando
condições para que novos momentos descontraídos de lazer possam ser vividos e transformados em inovação organizacional.
Ao tornar tênue a linha que separa a vida profissional
da pessoal, com horários de trabalho flexíveis, por exemplo, as
organizações podem transformar o trabalho em divertimento; demonstrando ao colaborador que aprecia e valoriza seus esforços.
No entanto, existem riscos e distorções que podem denotar uma desvalorização da empresa para com seu colaborador e surtir o efeito contrário, como é comum no Brasil.
A horizontalização das organizações, no cenário brasileiro, culminou com a vitualização do trabalho.
Em grande medida, conduziu a um processo
de redução dos quadros de pessoal, redução de salários e desvalorização do capital humano.
Tendência que fez nascer a tercerização como
maneira de poupar custos com encargos trabalhistas, aumentando o nível de
stress dos supostos colaboradores; transformados em funcionários, sem que os estímulos que acompanhavam esta alcunha no passado fossem mantidos.
Pode alguém se divertir enfrentando pressões e correndo o risco
constante de perder seu meio de subsistência?
Pior, a virtualização do trabalho trouxe consigo a flexibilização da
remuneração.
Teoricamente,s urgiu a possibilidade de ganhos conforme a
dedicação ao trabalho de cada um e de acordo com sua capacidade de interação
com a equipe, acompanhada de participação nos lucros.
Na prática, essa foi uma forma das organizações cortarem custos com
salários em nome da administração participativa.
Uma vez que colaboradores com
baixa qualificação técnica e cultural passaram a ser mal pagos, enquanto
aqueles com acesso ao próprio aprimoramento tornaram-se dignos de investimentos
da organização para continuarem crescendo profissionalmente.
Essa conduta, em si, trouxe vários problemas, tais como a questão do capital cultural e da violência simbólica abordada por Bourdieu
(1970).
No Brasil, pode alguém sem acesso ao saber escolar; com acesso a uma educação deficitária, que não prima pela manutenção de um padrão de
qualidade mínimo; adquirir a erudição necessária para sustentar sua capacidade
de empregabilidade como colaborador no mundo globalizado?
Isso levanta algumas dúvidas cruciais ao Desenvolvimento Organizacional.
Pode o profissional de D.O. contornar as mentalidades,
implantando mudanças, realmente prevendo as reações das pessoas e usando o capital cultural no fomento a inovação?
A adoção dos
novos paradigmas da administração pelos colaboradores não seria apenas aparente,
mera adequação do perfil para manter-se empregado?
Até que ponto a cultura
brasileira não interfere no gerenciamento efetivado pelos gestores nas
organizações, será que é factível a concretude do conceito de ética e
responsabilidade social ou por trás deste verniz continua existindo o jeitinho?
6. Reações as mudanças organizacionais.
A complexa relação entre mentalidades e comportamentos, em muitos casos, tornam a resistência as mudanças organizacionais muito maiores do que aparentam, um fator que precisa ser levado em consideração pelo gestor de RH no gerenciamento do Desenvolvimento Organizacional.
As reações as mudanças são diversificadas, mas a raiz de todas as respostas encontra-se naquilo que as pessoas têm em sua mente como sendo o correto, ou seja, conceitos ditados pelas mentalidades, o que envolve imagens e representações do que entendem como organização ideal e suas obrigações como funcionários.
Segundo Chartier (1990), historiador francês, as representações podem ser definidas como algo que permite ver uma coisa ausente e que, portanto, fundamentalmente, estaria no lugar de, a presentificação de um ausente.
A ideia central seria da substituição, a recolocação de uma ausência que tornaria sensível uma presença, trazendo para o presente o ausente vivido por outros ou por si próprio.
Dessa forma, a representação interpreta uma apropriação idealização do passado, não correspondente necessariamente aquilo que foi, mas sim ao imaginado.
Sempre que alterações na estrutura e rotina de trabalho são propostas, quer por novos membros em grupos de trabalho ou pela organização; aqueles que serão afetados pelas modificações possuem uma tendência a idealizar o presente vivido pelo olhar de quem observa o que está atrás.
As pessoas estabelecem comparações com aquilo que já foi - associado a um passado ruim -, para demonstrar para elas mesmas que vivem um presente perfeito que não precisa de mudanças.
Os indivíduos estão sempre imbuídos do que Hegel (1995) chamou de espírito da época, sabem que tempo e espaço alteram tudo pela ordem natural da vida, porém, tentam conservar intactos seus referenciais básicos.
No caso das organizações, as pessoas se opõem fortemente ao novo, comentando entre elas como tudo funciona bem e está de acordo com as necessidades de mercado do mundo globalizado; sem perceberem que possuem opiniões que expressam as mentalidades e a conjuntura cultural brasileira, a despeito da dinâmica da era da informação ter como pressuposto um ritmo rápido de mudanças (PRATES, 1997).
É por esta razão que o modelo clássico de implementação de mudanças organizacionais de Lewin (1951) necessita atualmente de complementação.
Já não basta apenas traçar um plano para fazer o diagnóstico, a intervenção e o acompanhamento.
É necessário, ainda na fase inicial do Desenvolvimento Organizacional, pensar no descongelamento da situação para reduzir a resistência.
O consultor norte-americano Bridges (1995) defende a ideia de que é preciso terminar antes de começar, já que segundo ele não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança de um porto, devendo em alguns momentos cruzar um mar bravio repleto de obstáculos.
Sabendo do velho referencial de empresa e de emprego, ainda dominante nas mentalidades, antes de propor mudanças, é interessante conscientizar as pessoas de que isto já passou e que não era tão bom como elas pensavam, também havia problemas e pontos falhos, prejudiciais às organizações e aos colaboradores.
Por outro lado, também precisa ficar claro que só existe colaborador quando este é valorizado.
As pessoas precisam de ajuda para mudar, é melhor oferecer um final com um grande susto do que surpresas desagradáveis a cada instante, reduzindo as expectativas e o nível de stress.
A eliminação do antigo serve para a criação de uma zona neutra que, desprovida de conceitos pré-concebidos, abre caminho para o novo e torna os indivíduos mais criativos e dispostos inovar.
Essa postura, ao mesmo tempo, elimina a grande causa de desgastes durante o processo de Desenvolvimento Organizacional: os longos períodos de transição e adaptação.
Os quais são freqüentemente mal liderados e interpretados, principalmente por aqueles que ficam presos aos seus próprios referenciais.
Em todo caso, precisando lidar com novos paradigmas, as exigências do mundo globalizado e a resistência das pessoas às mudanças; o Desenvolvimento Organizacional não pode deixar de considerar assuntos correlatos, igualmente importantes, como as questões ligadas à ética e a responsabilidade social.
A complexa relação entre mentalidades e comportamentos, em muitos casos, tornam a resistência as mudanças organizacionais muito maiores do que aparentam, um fator que precisa ser levado em consideração pelo gestor de RH no gerenciamento do Desenvolvimento Organizacional.
As reações as mudanças são diversificadas, mas a raiz de todas as respostas encontra-se naquilo que as pessoas têm em sua mente como sendo o correto, ou seja, conceitos ditados pelas mentalidades, o que envolve imagens e representações do que entendem como organização ideal e suas obrigações como funcionários.
Segundo Chartier (1990), historiador francês, as representações podem ser definidas como algo que permite ver uma coisa ausente e que, portanto, fundamentalmente, estaria no lugar de, a presentificação de um ausente.
A ideia central seria da substituição, a recolocação de uma ausência que tornaria sensível uma presença, trazendo para o presente o ausente vivido por outros ou por si próprio.
Dessa forma, a representação interpreta uma apropriação idealização do passado, não correspondente necessariamente aquilo que foi, mas sim ao imaginado.
Sempre que alterações na estrutura e rotina de trabalho são propostas, quer por novos membros em grupos de trabalho ou pela organização; aqueles que serão afetados pelas modificações possuem uma tendência a idealizar o presente vivido pelo olhar de quem observa o que está atrás.
As pessoas estabelecem comparações com aquilo que já foi - associado a um passado ruim -, para demonstrar para elas mesmas que vivem um presente perfeito que não precisa de mudanças.
Os indivíduos estão sempre imbuídos do que Hegel (1995) chamou de espírito da época, sabem que tempo e espaço alteram tudo pela ordem natural da vida, porém, tentam conservar intactos seus referenciais básicos.
No caso das organizações, as pessoas se opõem fortemente ao novo, comentando entre elas como tudo funciona bem e está de acordo com as necessidades de mercado do mundo globalizado; sem perceberem que possuem opiniões que expressam as mentalidades e a conjuntura cultural brasileira, a despeito da dinâmica da era da informação ter como pressuposto um ritmo rápido de mudanças (PRATES, 1997).
É por esta razão que o modelo clássico de implementação de mudanças organizacionais de Lewin (1951) necessita atualmente de complementação.
Já não basta apenas traçar um plano para fazer o diagnóstico, a intervenção e o acompanhamento.
É necessário, ainda na fase inicial do Desenvolvimento Organizacional, pensar no descongelamento da situação para reduzir a resistência.
O consultor norte-americano Bridges (1995) defende a ideia de que é preciso terminar antes de começar, já que segundo ele não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança de um porto, devendo em alguns momentos cruzar um mar bravio repleto de obstáculos.
Sabendo do velho referencial de empresa e de emprego, ainda dominante nas mentalidades, antes de propor mudanças, é interessante conscientizar as pessoas de que isto já passou e que não era tão bom como elas pensavam, também havia problemas e pontos falhos, prejudiciais às organizações e aos colaboradores.
Por outro lado, também precisa ficar claro que só existe colaborador quando este é valorizado.
As pessoas precisam de ajuda para mudar, é melhor oferecer um final com um grande susto do que surpresas desagradáveis a cada instante, reduzindo as expectativas e o nível de stress.
A eliminação do antigo serve para a criação de uma zona neutra que, desprovida de conceitos pré-concebidos, abre caminho para o novo e torna os indivíduos mais criativos e dispostos inovar.
Essa postura, ao mesmo tempo, elimina a grande causa de desgastes durante o processo de Desenvolvimento Organizacional: os longos períodos de transição e adaptação.
Os quais são freqüentemente mal liderados e interpretados, principalmente por aqueles que ficam presos aos seus próprios referenciais.
Em todo caso, precisando lidar com novos paradigmas, as exigências do mundo globalizado e a resistência das pessoas às mudanças; o Desenvolvimento Organizacional não pode deixar de considerar assuntos correlatos, igualmente importantes, como as questões ligadas à ética e a responsabilidade social.
7. Ética e Responsabilidade Social.
As ações éticas correspondem a atividades práticas, políticas e comportamentais esperadas ou proibidas tanto por membros de um grupo especifico como pela sociedade, apesar de não codificadas em leis (ASHLEY, 2002, p.50).
Nesta acepção, as exigências éticas constituem fator interno e externo de pressão por mudanças gerenciadas pelo Desenvolvimento Organizacional.
Os grupos de trabalho, em nome da qualidade de vida no cenário profissional, ao mesmo tempo em que são resistentes às mudanças, pressionam as organizações por modificações que garantam a honestidade, justiça e respeito.
Enfim, almejam atuar em um ambiente de confiabilidade, onde as interações entre as pessoas sejam minimamente padronizadas para permitir a fluência do processo produtivo.
Isto, atendendo ideias pré-concebidas, obviamente, nas mentalidades, onde reside o elemento paradoxal responsável pelo fomento às modificações e resistente à mudanças.
No âmbito externo, a multiplicação do capital, sempre gerou desconforto ao senso particular de moralidade das pessoas (NASH, 2001, p.03).
A desigualdade e as dinâmicas sociais necessárias à permanência da estrutura capitalista, como centro da vida social, em conjunto com a busca individualizada por status e as noções reguladoras da solidariedade humana; terminaram gerando uma posição contraditória em que posturas não éticas são condenadas por não respeitarem o direito do outro de sobreviver com dignidade, mas que recrimina também a ausência de lucratividade das empresas como sinônimo de incompetência.
As organizações precisam ser produtivas para se auto-sustentarem, possibilitando seu crescimento, o que implica, em vários casos, em redução de custos que interferem no padrão de consumo de seus colaboradores.
Porém, simultaneamente, devem atender aos anseios de diversos setores da sociedade, inclusive os desejos idealizados de seus funcionários, fornecedores, clientes, consumidores e da comunidade.
É essa lógica que forjou a Responsabilidade Social, conceito abstrato ainda em construção que, junto com os preceitos éticos, normatizou o funcionamento das organizações, balizado por “n” certificações que teoricamente servem para garantir a qualidade de produtos e serviços, em todas as fases de sua produção até chegar a quem se destinam.
Por definição, a Responsabilidade Social seria o cumprimento de deveres e obrigações dos indivíduos e empresas para com a sociedade em geral, construídos voluntariamente sobre uma base interna e externa.
Na prática, no contexto da globalização e da competitividade acirrada, é uma questão de incorporação de valores agregados a um produto ou serviço, criando uma imagem corporativa que facilita ou dificulta a comunicação e inserção junto as várias esferas vinculadas à organização.
Assim, além das necessidades de adequação organizacional aos elementos já discutidos, o Desenvolvimento Organizacional precisa acompanhar as demandas éticas e exigências ligadas à Responsabilidade Social para pensar nas mudanças a serem implementadas.
Entretanto, qualquer alteração, no padrão de funcionamento ou estrutura das organizações, não pode ser colocada em prática se não considerar também as mudanças nas mentalidades, implicando em gerenciar a cultura organizacional para facilitar a penetração de novas idéias e a receptividade das pessoas.
As ações éticas correspondem a atividades práticas, políticas e comportamentais esperadas ou proibidas tanto por membros de um grupo especifico como pela sociedade, apesar de não codificadas em leis (ASHLEY, 2002, p.50).
Nesta acepção, as exigências éticas constituem fator interno e externo de pressão por mudanças gerenciadas pelo Desenvolvimento Organizacional.
Os grupos de trabalho, em nome da qualidade de vida no cenário profissional, ao mesmo tempo em que são resistentes às mudanças, pressionam as organizações por modificações que garantam a honestidade, justiça e respeito.
Enfim, almejam atuar em um ambiente de confiabilidade, onde as interações entre as pessoas sejam minimamente padronizadas para permitir a fluência do processo produtivo.
Isto, atendendo ideias pré-concebidas, obviamente, nas mentalidades, onde reside o elemento paradoxal responsável pelo fomento às modificações e resistente à mudanças.
No âmbito externo, a multiplicação do capital, sempre gerou desconforto ao senso particular de moralidade das pessoas (NASH, 2001, p.03).
A desigualdade e as dinâmicas sociais necessárias à permanência da estrutura capitalista, como centro da vida social, em conjunto com a busca individualizada por status e as noções reguladoras da solidariedade humana; terminaram gerando uma posição contraditória em que posturas não éticas são condenadas por não respeitarem o direito do outro de sobreviver com dignidade, mas que recrimina também a ausência de lucratividade das empresas como sinônimo de incompetência.
As organizações precisam ser produtivas para se auto-sustentarem, possibilitando seu crescimento, o que implica, em vários casos, em redução de custos que interferem no padrão de consumo de seus colaboradores.
Porém, simultaneamente, devem atender aos anseios de diversos setores da sociedade, inclusive os desejos idealizados de seus funcionários, fornecedores, clientes, consumidores e da comunidade.
É essa lógica que forjou a Responsabilidade Social, conceito abstrato ainda em construção que, junto com os preceitos éticos, normatizou o funcionamento das organizações, balizado por “n” certificações que teoricamente servem para garantir a qualidade de produtos e serviços, em todas as fases de sua produção até chegar a quem se destinam.
Por definição, a Responsabilidade Social seria o cumprimento de deveres e obrigações dos indivíduos e empresas para com a sociedade em geral, construídos voluntariamente sobre uma base interna e externa.
Na prática, no contexto da globalização e da competitividade acirrada, é uma questão de incorporação de valores agregados a um produto ou serviço, criando uma imagem corporativa que facilita ou dificulta a comunicação e inserção junto as várias esferas vinculadas à organização.
Assim, além das necessidades de adequação organizacional aos elementos já discutidos, o Desenvolvimento Organizacional precisa acompanhar as demandas éticas e exigências ligadas à Responsabilidade Social para pensar nas mudanças a serem implementadas.
Entretanto, qualquer alteração, no padrão de funcionamento ou estrutura das organizações, não pode ser colocada em prática se não considerar também as mudanças nas mentalidades, implicando em gerenciar a cultura organizacional para facilitar a penetração de novas idéias e a receptividade das pessoas.
8. O gerenciamento da Cultura Organizacional.
Pensando na dimensão humana do Desenvolvimento Organizacional, a questão da cultura torna-se central, uma vez que esta última é o que dá identidade à organização, interferindo em seu funcionamento e na maneira que é vista internamente e externamente.
Neste sentido, a cultura organizacional pode ser definida como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que regem a interação dos elementos de uma organização (SILVA. 2001, p.421).
Em outras palavras, reflete uma visão de mundo que se desdobra a partir das mentalidades, a despeito de outras forças interferirem na padronização de ações dos colaboradores, tal como o grau de coação dos parâmetros considerados corretos pela direção, bem como difusão e força destas idéias.
Ocorre que uma organização é o resultado da coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais, com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Dessa forma ela necessita atuar em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio.
Justamente por isto, o Desenvolvimento Organizacional precisa ser estruturado e dinamizado em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que determinada organização opera, adotando posições antagônica ao conceito tradicional.
Em muitos casos, salientando modificações que mesclam sistemas mecânicos e orgânicos que já estão em operação involuntariamente, fugindo ao controle e percepção da direção, prejudiciais ou benéficos às organizações, os quais delineiam uma aparência que não corresponde a realidade concreta.
Portanto, o gerenciamento de mudanças no núcleo da cultura organizacional, envolvendo a modificação de valores, precisa desvendar as normas não escritas ou explicitadas, em conjunto com aquelas fixadas pela direção e nem sempre seguidas na prática a fim de entender seu impacto no funcionamento estrutural, identificando fendas entre a cultura real e ideal.
Somente uma cultura dinâmica e aberta a mudanças, incorporadora do capital cultural de seus colaboradores, que valoriza este capital humano, pode conduzir a inovação.
Não se tratar de efetuar apenas pequenos ajuste, mas sim de implementar um ambiente organizacional de revolução permanente, resguardando os valores a identidade.
O Desenvolvimento Organizacional precisa implantar descortinar ideias inovadoras que já estão presentes, ma muitas vezes ocultas por um verniz burocrático padronizado pelo funcionamento imposto pela gestão arcaica.
Neste caso, a resistência maior nunca é dos colaboradores, mas sim dos gestores, um problema, talvez, de envergadura ainda mais ampla.
Entra neste quesito, o papel a ser desempenhado pelo profissional de Desenvolvimento Organizacional, no sentido de conscientizar as altas esferas hierárquicas sobre a necessidade de repensar posturas dogmáticas, em favor da construção do senso de auto-critica e da atitude relativista.
No entanto, paradoxalmente, quando o problema não está na direção; a criação de um clima organizacional favorável aos relacionamentos interpessoais, voltados ao bom funcionamento da organização, com uma atmosfera psicológica dentro da almejada canalização da energia humana para otimizar a produção; carece da participação ativa do gestor de Recursos Humanos.
Conforme o conjunto de pessoas selecionadas para integrarem equipes, a cultura organizacional real compõem-se e estabelece zonas de pressão que facilitam mudanças e, em vários casos, operam movimentos de contracultura que implementam naturalmente alterações na cultura ideal.
É factível, neste caso, reafirmar a integração do Desenvolvimento Organizacional com a gestão de Recursos Humanos, na medida em que o fator mais importante na conservação ou modificação de mentalidades, está concentrado na direção ou nos colaboradores.
Qualquer que seja o foco de resistência as mudanças, encontra no elemento humano seu foco central de concentração.
Fator responsável pelo fomento de inovações, ou, ao inverso, dificuldades.
Pensando na dimensão humana do Desenvolvimento Organizacional, a questão da cultura torna-se central, uma vez que esta última é o que dá identidade à organização, interferindo em seu funcionamento e na maneira que é vista internamente e externamente.
Neste sentido, a cultura organizacional pode ser definida como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que regem a interação dos elementos de uma organização (SILVA. 2001, p.421).
Em outras palavras, reflete uma visão de mundo que se desdobra a partir das mentalidades, a despeito de outras forças interferirem na padronização de ações dos colaboradores, tal como o grau de coação dos parâmetros considerados corretos pela direção, bem como difusão e força destas idéias.
Ocorre que uma organização é o resultado da coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais, com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Dessa forma ela necessita atuar em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio.
Justamente por isto, o Desenvolvimento Organizacional precisa ser estruturado e dinamizado em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que determinada organização opera, adotando posições antagônica ao conceito tradicional.
Em muitos casos, salientando modificações que mesclam sistemas mecânicos e orgânicos que já estão em operação involuntariamente, fugindo ao controle e percepção da direção, prejudiciais ou benéficos às organizações, os quais delineiam uma aparência que não corresponde a realidade concreta.
Portanto, o gerenciamento de mudanças no núcleo da cultura organizacional, envolvendo a modificação de valores, precisa desvendar as normas não escritas ou explicitadas, em conjunto com aquelas fixadas pela direção e nem sempre seguidas na prática a fim de entender seu impacto no funcionamento estrutural, identificando fendas entre a cultura real e ideal.
Somente uma cultura dinâmica e aberta a mudanças, incorporadora do capital cultural de seus colaboradores, que valoriza este capital humano, pode conduzir a inovação.
Não se tratar de efetuar apenas pequenos ajuste, mas sim de implementar um ambiente organizacional de revolução permanente, resguardando os valores a identidade.
O Desenvolvimento Organizacional precisa implantar descortinar ideias inovadoras que já estão presentes, ma muitas vezes ocultas por um verniz burocrático padronizado pelo funcionamento imposto pela gestão arcaica.
Neste caso, a resistência maior nunca é dos colaboradores, mas sim dos gestores, um problema, talvez, de envergadura ainda mais ampla.
Entra neste quesito, o papel a ser desempenhado pelo profissional de Desenvolvimento Organizacional, no sentido de conscientizar as altas esferas hierárquicas sobre a necessidade de repensar posturas dogmáticas, em favor da construção do senso de auto-critica e da atitude relativista.
No entanto, paradoxalmente, quando o problema não está na direção; a criação de um clima organizacional favorável aos relacionamentos interpessoais, voltados ao bom funcionamento da organização, com uma atmosfera psicológica dentro da almejada canalização da energia humana para otimizar a produção; carece da participação ativa do gestor de Recursos Humanos.
Conforme o conjunto de pessoas selecionadas para integrarem equipes, a cultura organizacional real compõem-se e estabelece zonas de pressão que facilitam mudanças e, em vários casos, operam movimentos de contracultura que implementam naturalmente alterações na cultura ideal.
É factível, neste caso, reafirmar a integração do Desenvolvimento Organizacional com a gestão de Recursos Humanos, na medida em que o fator mais importante na conservação ou modificação de mentalidades, está concentrado na direção ou nos colaboradores.
Qualquer que seja o foco de resistência as mudanças, encontra no elemento humano seu foco central de concentração.
Fator responsável pelo fomento de inovações, ou, ao inverso, dificuldades.
9. Conclusão: o papel do gestor de RH no gerenciamento do DO.
O Desenvolvimento Organizacional, como legitimo herdeiro da Escola das Relações Humanas, entendido como abordagem cientifica, contemporaneamente é parte constitutiva e essencial da gestão de Recursos Humanos.
Na realidade, tornou-se um dos seus principais componentes, focando sua atenção nos grupos sociais dentro das organizações e repensando o papel desempenhado pelos indivíduos.
Neste sentido, o gestor de Recursos Humanos, possui hoje uma importante tarefa, devendo entender a atmosfera competitiva imposta pela globalização para refletir sobre as necessidades organizacionais e sugerir alterações em prol da otimização da produção.
Para isto, não basta conhecer o funcionamento da estrutura das antigas empresas em contraposição ao conceito de organização, desenvolvido em consonância com os novos paradigmas da administração.
Não é apenas uma questão de deter o conhecimento cientifico e racionalizar o trabalho, antes, vincula-se com noções empiricamente detectadas.
A administração participativa e a necessidade da presença de colaboradores nas organizações, estimulou a transformação dos departamentos pessoais em núcleos gestores de talentos humanos.
Simultaneamente, este gerenciamento da mão-de-obra carece, cada vez mais, do estabelecimento interdisciplinar do cruzamento de olhares.
Esse é um ponto em que o estudo das mentalidades pode inserir-se como instrumental útil ao esclarecimento da raiz da reação das pessoas diante da perspectiva de mudanças, subsidiando discussões em torno de maneiras de gerenciar a cultura organizacional para facilitar o processo de estabelecimento de um ambiente propício à qualidade de vida no trabalho.
Cabe ao gestor de Recursos Humanos, observando as exigências éticas e as pressões exercidas pela demanda por Responsabilidade Social, imposta por diversos setores do ramo empresarial e pela sociedade, pensar o Desenvolvimento Organizacional como fator agregador das pessoas ao redor de objetivos maiores que as necessidades individualizadas.
Nada mais natural que concentrar grande parte da responsabilidade pelo D.O. nas mãos do gestor de RH, a quem caberia a seleção e o gerenciamento de pessoas e equipes, identificando e alterando mentalidades em favor da melhoria da eficiência produtiva das organizações.
O Desenvolvimento Organizacional, como legitimo herdeiro da Escola das Relações Humanas, entendido como abordagem cientifica, contemporaneamente é parte constitutiva e essencial da gestão de Recursos Humanos.
Na realidade, tornou-se um dos seus principais componentes, focando sua atenção nos grupos sociais dentro das organizações e repensando o papel desempenhado pelos indivíduos.
Neste sentido, o gestor de Recursos Humanos, possui hoje uma importante tarefa, devendo entender a atmosfera competitiva imposta pela globalização para refletir sobre as necessidades organizacionais e sugerir alterações em prol da otimização da produção.
Para isto, não basta conhecer o funcionamento da estrutura das antigas empresas em contraposição ao conceito de organização, desenvolvido em consonância com os novos paradigmas da administração.
Não é apenas uma questão de deter o conhecimento cientifico e racionalizar o trabalho, antes, vincula-se com noções empiricamente detectadas.
A administração participativa e a necessidade da presença de colaboradores nas organizações, estimulou a transformação dos departamentos pessoais em núcleos gestores de talentos humanos.
Simultaneamente, este gerenciamento da mão-de-obra carece, cada vez mais, do estabelecimento interdisciplinar do cruzamento de olhares.
Esse é um ponto em que o estudo das mentalidades pode inserir-se como instrumental útil ao esclarecimento da raiz da reação das pessoas diante da perspectiva de mudanças, subsidiando discussões em torno de maneiras de gerenciar a cultura organizacional para facilitar o processo de estabelecimento de um ambiente propício à qualidade de vida no trabalho.
Cabe ao gestor de Recursos Humanos, observando as exigências éticas e as pressões exercidas pela demanda por Responsabilidade Social, imposta por diversos setores do ramo empresarial e pela sociedade, pensar o Desenvolvimento Organizacional como fator agregador das pessoas ao redor de objetivos maiores que as necessidades individualizadas.
Nada mais natural que concentrar grande parte da responsabilidade pelo D.O. nas mãos do gestor de RH, a quem caberia a seleção e o gerenciamento de pessoas e equipes, identificando e alterando mentalidades em favor da melhoria da eficiência produtiva das organizações.
No entanto, deve-se ressaltar que a chave para o sucesso do desenvolvimento organizacional é o gerenciamento do capital humano, valorizando o colaborador e seu capital cultural para fomentar a inovação.
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