FAPEN ON-LINE. Ano 1, Volume 8, Série 25/08, 2020.
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Prof. Dr. Carlos Rivera. Diretor Geral do Colégio e
Faculdade Pentágono de Santo André. Avaliador
de Cursos de Graduação do INEP/MEC. Membro
fundador da Rede Latino Americana de Cooperação Universitária - RLCU.
Graduado em Engenharia -
UMC. Especialista em Gestão
Universitária - Mackenzie. Mestre e Doutor em
Engenharia - Mackenzie. |
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Prof.
Dr. Roberto Lobo e Silva Filho.
Professor Sênior do Instituto
de Estudos Avançados da USP. Diretor
do Instituto Lobo.
Foi Reitor da Universidade de São Paulo.
Graduado em Engenharia
Elétrica - PUC/RJ. Mestre e Doutor em Física
pela Purdue University. |
RESUMO: Este
trabalho analisa as medidas adotadas por uma instituição de ensino básico e
superior, cuja gestão decidiu enfrentar os problemas originados pela pandemia
do Covid-19 com uma grande mobilização interna, baseada na liderança do Comitê
Gestor da Crise e que contou com um apoio de professores e funcionários.
Medidas adotadas são relatadas com suas repercussões na vida da Instituição,
cujas análises permitiram a montagem de um plano institucional de retomada para
os próximos meses.
PALAVRAS-CHAVE: Educação,
Pandemia, Gestão de Crise.
ABSTRACT: This
article analyzes the measures taken by an elementary/high school and higher
education institution whose administration decided to face the problems caused
by the Covid-19 pandemic with a large internal mobilization based on the
leadership of the Crisis Management Committee
which was supported by teachers and staff. The measures adopted are
reported with their repercussions on the life of the Institution, whose
analysis allowed to establish an institutional recovery plan for the coming
months.
KEYWORDS: Education,
Pandemic, Crisis Management.
1.
INTRODUÇÃO.
Instituições
de Ensino de todo o mundo passam por um momento delicado, com maior ou menor
grau de dificuldade diante da decretação da pandemia do Coronavírus.
Desafiadas
por uma situação inesperada, viram-se obrigadas a reorganizar suas operações
para enfrentar não apenas os impactos causados pela pandemia, mas, sobretudo,
os desdobramentos que surgirão durante o pós-crise.
Este
trabalho tem como objetivo específico relatar como uma instituição de ensino,
atuante no ensino privado básico e superior, interpretou um cenário crítico,
mobilizou suas principais lideranças e conseguiu, de certa forma, otimizar seus
recursos durante o enfrentamento dessa crise.
Paralelamente
serão apontadas alternativas de soluções para a retomada de suas atividades
acadêmicas, paralisadas em razão da Covid19 em 2020.
Pretendemos,
com esse relato, contribuir para estudos de casos que envolvam enfrentamento de
crises.
A
pandemia não será o foco de observação deste relato, mas sim o alto grau de
incerteza e singularidade gerado por ela, bem como os eventos indesejados,
inesperados e sem precedentes que mexem e geram descrença e angústia com
relação ao futuro das instituições.
Portanto,
a pandemia gerada pelo Covid-19 será tratada como “crise”.
Embora
a palavra crise tenha vários entendimentos, aqui será utilizado o conceito
proposto por Rosenthal, Charles e Hart (1989) que define crise como um evento
onde há uma ameaça percebida aos valores e funções centrais das organizações e
que exige uma resposta imediata.
É
exatamente esse o nosso caso, já que, se não tivéssemos respostas rápidas para
os problemas que surgissem, a situação poderia desencadear descrenças e incertezas
aos corpos docente, discente e técnico administrativo e o risco premente de
inviabilidade de nossas atividades.
2.
A ANÁLISE DA SITUAÇÃO.
O Pentágono é a instituição
de ensino objeto desse estudo de caso.
Foi fundada em 1960, na
cidade de Santo André, região metropolitana da cidade de São Paulo; atualmente
oferece cursos e programas na educação básica e no ensino superior.
A instituição possuía no
início do ano, 2.500 estudantes, dos quais 746 frequentam o ensino superior,
123 professores e 69 funcionários técnico-administrativos.
Há alguns anos, a
Instituição criou um Comitê Gestor, formado por seus seis diretores e dois
membros externos; com o objetivo de pautar decisões e ações das diversas
diretorias e auxiliar nas grandes questões da gestão, tendo como princípio
fundamental o respeito à missão e aos valores institucionais.
Logo que foi anunciada a
interrupção das atividades presenciais em razão da Covid19, a atuação do Comitê
Gestor foi ampliada, passando a funcionar como Gabinete de Crise.
Esta ampliação significou
uma centralização de todos os dados e informações que chegavam ou saiam da
Instituição.
Também houve uma
centralização na definição de ações a serem tomadas em função das demandas que
surgiam, bem como todo o processo de comunicação com a comunidade acadêmica.
Esta decisão de centralizar
acabou configurando um recurso indispensável para o enfrentamento da crise e
auxiliando na avaliação de alternativas no período de isolamento.
Algumas instituições
concorrentes sinalizaram a antecipação das férias do meio de ano, incentivadas
sobretudo pelo Sindicato das Instituições de Ensino, supondo, possivelmente,
que esta situação seria resolvida em um curto espaço de tempo.
Internamente, havia uma corrente
que defendia esta opção.
Entretanto, a alternativa se
mostrou muito simples para uma situação que se vislumbrava como mais complexa,
pois foi considerada a possibilidade de que a pandemia pudesse se estender por
um tempo maior, podendo fazer haver inclusive perda de vínculo com os
estudantes; o que impactaria a Instituição também com provável aumento dos
índices de inadimplência, acarretando maior evasão dos alunos.
Caso ocorresse um pico maior
de inadimplência, haveria uma situação de comprometimento de fluxo de caixa e
dificuldades para cumprir compromissos, inclusive pagamento de salários.
Portanto, a interrupção das
atividades acadêmicas se mostrava muito arriscada.
Para um maior entendimento
da situação, foi utilizada a análise cruzada do SWOT[i], apoiada pela metodologia
do Instituto Lobo de Pesquisa e Gestão Educacional (na qual não há apenas as
somas de cada item, mas operações que confrontam numericamente as Forças e
Fraquezas com as Oportunidades e Ameaças entre si); pois havia a necessidade de
analisar a situação sob a ótica de dois ambientes - internos e externos - para
compreender a real situação da Instituição, os meios para o enfrentamento da
crise, bem como o estabelecimento de prioridades nas ações, como mostra a Figura 1:
 |
Fonte: Faculdade Pentágono - FAPEN. |
O levantamento das
informações para a estruturação da matriz do SWOT contou com a participação dos
seis diretores membros que compõe o Comitê Gestor.
Como demonstrado na Figura 1, a equipe de Tecnologia da
Informação e Comunicação (TICs) seria nossa grande força para dar o suporte
necessário às demandas das coordenações, aliada ao corpo docente, uma vez que
toda a operação passaria a ser online por um tempo indeterminado.
Além desta equipe,
precisaríamos, mais do que nunca, contar com o comprometimento e cooperação do
corpo docente.
Com relação à adaptação dos
professores ao ambiente online, tínhamos um certo otimismo, pois vínhamos realizando
programas de capacitação com atividades mensais nos últimos 4 anos.
Neste sentido, a crise
desencadeou uma forma mais rápida de utilização de metodologias apoiadas em
tecnologia da informação discutidas nos treinamentos.
O relacionamento entre
professor e estudante apareceu no SWOT como uma força importante, sendo
fundamental valorizar e apoiar ainda mais o corpo docente neste momento.
Os pontos que deveriam
merecer mais atenção do Comitê Gestor, segundo a matriz SWOT, estariam
centrados, de um lado, no tratamento das reclamações e, de outro, na
comunicação com os diferentes grupos acadêmicos e técnico-administrativos que
compõem a Instituição.
Considerando que a
Instituição não dispõe de reservas financeiras para este tipo de situação -
segunda maior fraqueza -, a gestão financeira, mais do que nunca, teria um
papel fundamental para sustentar as operações e, entre elas, o controle da inadimplência
seria fundamental.
No desdobramento da análise
da matriz SWOT, obteve-se um posicionamento estratégico no limite inferior de
equilíbrio, quando consideradas as forças e as fraquezas em relação aos seus
impactos nas oportunidades e ameaças, para o enfrentamento da crise.
Para a melhoria deste
indicador seria necessária, obrigatoriamente, a ampliação da capacidade
ofensiva e a potencialização das áreas de domínio da Instituição.
Um dado que se mostrou
preocupante foi a capacidade defensiva, uma vez que as ameaças poderiam
fragilizar sobremaneira a Instituição.
Isto foi sentido logo no
início da crise, quando surgiu um movimento político propondo a diminuição das
mensalidades por meio da possível aprovação de projetos de lei, tanto na
Assembleia do Estado como na Câmara dos Deputados.
A Instituição precisou
enfrentar estas possibilidades de risco e criar barreiras contra as ameaças,
como, por exemplo, abrir a todos os estudantes o percentual dos custos de cada
alínea do orçamento, bem como focar no tratamento das reclamações.
Este movimento político
acabou gerando, como será visto mais adiante, um forte aumento da inadimplência
em 30 dias, já no segundo mês de paralisação.
A análise mais apurada da
matriz apontou, também, para a necessidade de correção rápida de alguns
problemas internos, uma vez que as debilidades deixavam a nossa situação
desconfortável.
Isto significou, por exemplo,
uma atenção maior no detalhamento dos comunicados a professores e estudantes.
Prevendo um cenário
desfavorável do ponto de vista econômico, decidiu-se pela interrupção dos
investimentos programados e pela não captação de empréstimos bancários para
efetuar o pagamento de salários.
Foi levantado o histórico de
gasto com pessoal e o Comitê Gestor assumiu o compromisso de dedicar 60% das
receitas para esta finalidade, independentemente dos índices de inadimplência.
Após essas definições, todos
os professores e funcionários foram informados sobre a possibilidade da
ocorrência de variações salariais pela possível perda de receitas e, caso isto
se concretizasse, seriam utilizados os dados históricos para garantir a
proporcionalidade.
Esta comunicação auxiliou na
conscientização de professores e funcionários de que seus salários estavam estreitamente
vinculados ao grau de satisfação dos estudantes, refletido no pagamento das
mensalidades.
Com certeza, caso ocorresse,
essa não seria uma situação confortável, mas era o sacrifício coletivo
necessário, uma vez que foi decidido também que ninguém seria demitido.
No comunicado, houve uma
sugestão de cautela na programação de gastos e assunção de dívidas pessoais.
3.
A INADIMPLÊNCIA.
A inadimplência é uma velha
companheira das instituições de ensino, necessitando de gerenciamento
constantemente.
Há três anos foi organizado
no Pentágono um setor específico de crédito e cobrança e, desde o ano de 2019,
foi iniciado um trabalho com cronogramas e procedimentos sistematizados
definidos pelo Comitê Gestor e oficializado na forma de Procedimento
Operacional Padrão (POP).
A Instituição tem utilizado
o sistema acadêmico como apoio à prevenção da inadimplência, bem como ações
cotidianas de cobrança, ciente é claro de que ainda haverá sempre espaço para
melhorias.
Possuía um seguro contratado
com uma das maiores seguradoras do mercado, a fim de cobrir situações de perda
de renda do responsável financeiro e para situações de desemprego que possam
impactar o pagamento das mensalidades.
Foi feita a opção por este
sistema, sobretudo em razão da análise do perfil dos nossos estudantes.
Em situações de sinistro,
achávamos que bastaria comunicar a instituição financeira e enviar a
documentação exigida.
Entretanto, quando surgiu a
crise, para nossa surpresa, foi verificada a existência de uma cláusula
específica nos contratos (que achamos que nunca seria usada) que impede o
acionamento do seguro em casos de guerra, desastres naturais e pandemia.
Portanto, este seguro não
poderia, infelizmente, ser utilizado.
Em razão disso, realizamos
um levantamento dos valores pagos à seguradora e confrontamos com o recebido
até aquela data, cuja análise identificou uma situação financeiramente
desfavorável para nossa Instituição.
Ficou decidido que seria
revista a necessidade ou conveniência de manter o seguro e suas condições.
Na prática, nesse momento, a
solução do uso do seguro para atenuar a inadimplência premente verificou-se
inviável.
Nosso monitoramento dos
índices de inadimplência é baseado em cinco pontos de medição: no mês corrente,
em 30, 60, 90 dias e ao final do ano.
Quando o Comitê Gestor se
reúne toda segunda-feira pela manhã, estes dados são apresentados, analisados e
comparados.
A inadimplência de 30 dias
possui um impacto nos compromissos de curto prazo, afetando diretamente o fluxo
de caixa da Instituição e, por esta razão, vamos aprofundar sua análise no
gráfico da Figura 2.
Figura
2:
Gráfico comparativo da inadimplência de 30 dias - 2019/2020.
 |
Fonte: Faculdade Pentágono - FAPEN. |
No início do período letivo,
os dados eram mais favoráveis quando comparados ao mesmo período do ano
anterior, ou seja, os resultados eram promissores para 2020.
Entretanto, de fevereiro
para março foi observado um processo crescente da inadimplência de 30 dias,
tendo seu pico de 18,99% alcançado entre 4 e 8 de maio.
Posteriormente, houve uma
queda e no mês de junho o índice praticamente recuperou-se, mantendo o patamar
do ano de 2019.
A ação da equipe de cobrança,
na manutenção rigorosa dos procedimentos anteriormente descritos na forma de
POP, juntamente com a rápida resposta à comunidade no detalhamento do
orçamento, justificando e demostrando a impossibilidade na concessão de
descontos, geraram os resultados demonstrados no gráfico da Figura 2, o que foi considerado como
demonstração do sucesso das estratégias gerais que já vínhamos adotamos.
Uma forte hipótese é que
este crescimento da inadimplência de 30 dias esteja vinculado, sobretudo, à
expectativa dos estudantes em receber descontos nas mensalidades.
Foi neste período que alguns
políticos apresentaram projetos de lei, já mencionados, para que as
instituições de ensino fossem obrigadas a conceder descontos nas mensalidades.
Isto pode ser observado pelo
monitoramento das reclamações na forma de e-mails ou manifestações nas redes
sociais.
Um fato como este revela o
risco de certas notícias prematuras gerarem crises desnecessárias no setor de
serviços.
4.
A EVASÃO.
Do ponto de vista da evasão,
foram observadas duas situações distintas: no ensino básico, embora tenha
havido um número significativo de reclamações, não houve grande impacto no
comportamento das transferências, conforme apontam os números da Tabela 1.
Tabela
1:
Evasão no nosso Ensino Básico e Superior - 2019 /2020.
 |
Fonte: Colégio e Faculdade Pentágono. |
Um aspecto a ser observado
como positivo foi a estabilidade - em cerca de 1,5% - da
evasão no ensino básico.
Logo que surgiram as
primeiras solicitações de descontos, com a alegação de que nossas despesas
operacionais estavam mais aliviadas pela ausência dos estudantes no campus,
preparamos uma comunicação a todos os responsáveis financeiros, detalhando a
composição orçamentária da instituição.
Paralelamente, à medida em
que sofríamos críticas nas redes sociais, fomos nos posicionando e, com isto,
as reclamações caíram paulatinamente.
É possível inferir que o
baixo índice de evasão neste segmento, com um quadro mais favorável a este ano
de pandemia, esteja vinculado, além da pronta resposta às reclamações, às
dificuldades de mobilidade estudantil; em função do fechamento das escolas e
ainda ao fato de os competidores não ofereceram soluções ou alternativas que
viessem a seduzir os nossos estudantes para uma transferência.
No ensino superior, a evasão
observada no mesmo período praticamente dobrou, passando de 4,9% para 9,3%.
Houve um aumento da evasão em todos os cursos oferecidos pela Instituição.
Este aumento significativo,
nos índices de evasão, pode indicar, na análise feita pelo Comitê Gestor, um
adiamento no projeto de ensino superior do estudante ou ainda um questionamento
sobre suas prioridades.
Outra questão determinante é
o fato de o próprio estudante assumir os custos com sua formação e, ainda,
muitos trabalharem de forma autônoma; tendo muitos destes, em razão da
pandemia, perdido suas fontes de renda.
Figura 3: Motivação declarada pelos estudantes do ensino superior para a evasão - 2019 /2020.
 |
Fonte: Faculdade Pentágono - FAPEN. |
Como havíamos previsto no
SWOT, quando analisadas as causas da evasão declaradas pelos alunos, houve um
aumento considerável da evasão motivada por problemas financeiros; passando de
19,0% em 2019 para 42,7% em 2020, índices apontados na tabela anterior,
conforme Figura 3.
5.
AS PREOCUPAÇÕES COM A APRENDIZAGEM.
Com os estudantes impedidos
de desenvolver atividades presenciais, a partir de março, a Instituição
aumentou seu foco na busca de alternativas para o atendimento às necessidades
impostas pelo planejamento acadêmico do período letivo; discutindo, testando e
implementando metodologias de ensino que, em curto espaço de tempo, tinham que
ser disponibilizadas aos estudantes.
Foram fornecidas aulas
virtuais e orientação aos estudos em casa.
Entretanto, a Instituição
não dispõe de mecanismos que possa garantir, com precisão, a eficácia do
trabalho desenvolvido, considerando que a maioria dos estudantes e professores
não possui experiência com educação à distância e que existem dificuldades de
acesso à tecnologia em muitas casas.
Como apontam Harris e Larsen
(s.d), além dos desafios educacionais, nos deparamos também com problemas mais
amplos para os estudantes e o entorno de suas famílias, incluindo a crise
econômica, perda ou diminuição de renda e a ameaça à saúde.
Em resumo, o tempo
prolongado de isolamento, possivelmente afetou e afetará de maneira negativa o
desempenho dos estudantes e esse impacto será difícil dimensionar.
Ficou decidido que haveria a
realização de um levantamento com os estudantes do ensino superior no mês de
junho, com o objetivo de verificar suas percepções e sentimentos com relação a
algumas questões que precisariam ser respondidas no retorno das atividades
presenciais.
Foi organizado um
questionário em formato digital e as respostas dos estudantes foram feitas
online.
Os resultados estão
resumidos na Figura 4.
Figura
4:
Resumo de percepções e sentimentos dos estudantes do ensino superior sobre as
atividades durante a pandemia até junho de 2020.
 |
Fonte: Faculdade Pentágono - FAPEN. |
A Figura 4 mostra que se confirmaram as suspeitas iniciais.
Antes, porém, é importante
destacar o reconhecimento dos estudantes com relação ao engajamento do corpo
docente (100% de percepção positiva), cuja importância havia sido detectada na
análise SWOT.
Positivo também é o
reconhecimento de que, mesmo à distância, os alunos sentiram que sua carga de
estudos aumentou.
Os resultados apontam,
entretanto, que praticamente dois terços dos estudantes sinalizaram que
sentiram perdas de aprendizagem e esta questão se apresenta como crítica, até
porque há pouco histórico de monitoramento para concluir qual o percentual de
perda que esta situação pode gerar para o desempenho adequado do corpo
discente.
Junto com a equipe
acadêmica, já havia sido levantado que essa situação impactaria em perdas e
atrasos educacionais não somente neste ano, mas também em anos futuros.
Embora as interrupções
decorrentes da pandemia não tenham precedentes, há algumas pesquisas existentes
sobre os impactos da falta da escola devido ao absenteísmo, férias de meio de
ano e encerramentos de período letivo que podem fornecer algumas pistas e dar
condições de projetarmos possíveis perdas de aprendizagem devido a essa
situação.
Pesquisas anteriores sobre o
tempo em que os alunos passam fora da escola são úteis, dada à importância de
se prever o impacto da pandemia no desempenho de curto e longo prazo.
Segundo o National Bureau of Economic Research of
Massachusetts (GOODMAN, 2014), o estudante americano médio fica ausente por
mais de duas semanas em cada ano escolar devido à queda de neve.
De acordo com as pesquisas de
Joshua Goodman, (2014), cada ausência induzida pelo mau tempo reduz o aprendizado
de matemática em 5%.
Após discussão com as
coordenações, foi decidido que todo o planejamento para o segundo semestre e
para o ano de 2021 precisará ser revisto.
Para tentar estimar as
perdas, foi realizada, na segunda quinzena de junho, uma matriz avaliativa, em
que os professores elaboraram uma avaliação diagnóstica abrangendo os conceitos
básicos, essenciais e acessórios de suas disciplinas, tendo como referência o
plano de ensino.
Estes resultados subsidiarão
o replanejamento para a recuperação das perdas acadêmicas.
Outro ponto que chamou a
atenção, no levantamento com os estudantes, foi o fato de 32,5% não se
declararem aptos emocionalmente para a crise.
O isolamento dos estudantes,
causado pela pandemia possui aspectos adicionais de trauma para como a perda de
recursos e de oportunidade de aprendizado que vão muito além do que podemos
monitorar.
Os estudantes com recursos
financeiros, empregos estáveis e flexibilidade no trabalho; certamente terão
mais facilidade do que aqueles que pagam aluguel, trabalham de forma autônoma,
com redução de salários e mais afetados pela situação econômica.
Recentemente, a ONG americana
Education Trust (2020) realizou uma
pesquisa com os pais de estudantes da Califórnia e de Nova York e descobriu que
níveis elevados de estresse para famílias (pais e filhos) devem continuar por
um tempo, ainda indefinido; devido à incerteza econômica e à perda de emprego,
temores com relação ao vírus, com risco de vida e o impacto psicológico dos
problemas sociais, isolamento e perturbações da vida cotidiana.
Pesquisas sugerem que o
impacto das interrupções escolares após desastres naturais no desenvolvimento
do aluno foi duradouro, com alguns deles continuando a mostrar sofrimento
psicológico e problemas de concentração por vários anos ainda.
Fato demonstrado no trabalho
desenvolvido por Jacqui Duncan (2016) para a Canterbury Primary Principals' Association, sobre os efeitos do
terremoto ocorrido na Nova Zelândia em 2016.
Há que se destacar também o
alto grau de reconhecimento pelos educandos de suas dificuldades em administrar
o tempo (89,2%), competência que as escolas precisam se empenhar em desenvolver
em seus alunos, tanto para sua vida pessoal e profissional.
A falta dos colegas (88,5%)
sentida pela grande maioria dos alunos pesquisados é um demonstrativo de que o
ensino virtual jamais substituirá a necessária experiência de convivência
social, entre os alunos e desses com os professores, por mais que se valorize e
se possa usar bem as ferramentas de ensino a distancia.
A geração da internet se
ressente, mesmo ela, da convivência com colegas e professores, decorrente da
presença física nas escolas e de aulas práticas (56,5%) que exigem sua presença
na Instituição.
A crise da pandemia também
deixou claro que as atividades de educação a distância precisam ser
incorporadas e aprimoradas, de modo a fazerem parte do cotidiano dos alunos, na
sua melhor forma e com todo o seu potencial, complementando ou substituindo com
qualidade e sempre que necessário e desejável, parte das atividades
presenciais.
6.
A PREPARAÇÃO PARA O RETORNO.
Mesmo que os estudos, até
agora desenvolvidos, apontem para impactos potenciais na vida e na aprendizagem
dos alunos (com base em diferentes suposições feitas sobre a situação atual);
pensar em como lidar com o problema pode auxiliar na formulação de estratégias
e ações para o acolhimento dos estudantes no retorno às atividades presenciais.
É possível que o retorno das
atividades presenciais necessite de um escalonamento para evitar aglomerações
e, consequentemente, diminuir os riscos de contaminação.
Caso esta situação se
configure, considerando que dois terços dos estudantes declararam ter tido
perda de aprendizagem (conforme demonstrado na Figura 4), daremos preferência ao retorno presencial deste grupo,
como também daqueles que apresentaram dificuldade de acesso por falta de
recursos tecnológicos.
A alternativa do
escalonamento está sendo discutida em diversas instituições.
O Massachusetts Institute of Technology (2020), em seu MIT News Office de 17 de junho, após
analisar várias opções - indo desde a presença de todos os estudantes de
graduação no campus a um curso totalmente online -, sinalizou que o retorno
deveria ser escalonado.
Considerando o aspecto de
biossegurança, foi estruturada uma equipe que se encarregou de preparar um
documento denominado Plano de Retorno das
Atividades Presenciais, cujo lema é: “A sua saúde depende dos meus hábitos
e a minha depende dos seus”.
Este documento, organizado
na forma de protocolos, tem por objetivo sinalizar ações sanitárias preventivas
e incentivar mudanças de hábitos sociais que possam baixar os riscos de
contaminação e evitar a disseminação do vírus entre estudantes, funcionários,
colaboradores, prestadores de serviços e parceiros.
Quanto aos aspectos
acadêmicos, em discussão com toda a equipe de coordenação, foram considerados
cinco pontos importantes para que os impactos desta parada compulsória possam
ser atenuados neste e nos próximos anos:
Primeiro:
Os docentes, expondo sua
privacidade, transferiram parte do ambiente da aula para suas casas, muito
embora alguns não possuíssem recursos tecnológicos adequados, bem como
experiência em instruções online.
Este conjunto, vinculado às
novas demandas surgidas pela direção, coordenação e estudantes, pode ter
afetado emocionalmente o professor.
Portanto, é de suma
importância proporcionar oportunidades de apoio psicoemocional prévio,
respaldando os docentes para a retomada dos trabalhos presenciais.
Segundo:
A partir da premissa de que
haverá perdas e atrasos substanciais de aprendizagem, será necessário, na
medida do possível, garantir que os estudantes assimilem os conceitos básicos e
essenciais de cada disciplina.
Os resultados da avaliação
diagnóstica são essenciais para que, coordenadores e professores, tenham em
mãos informações suficientes para discutir como será o replanejamento para os
dois próximos anos.
Terceiro:
É provável que os estudantes
retornem com diferenças mais acentuadas em suas habilidades acadêmicas do que
em circunstâncias normais, de acordo com o estudo de Harris e Larsen (2014).
Percebemos também, em nossas
capacitações e discussões com os professores, a dificuldade de boa parte do
corpo docente em trabalhar com turmas heterogêneas.
O que possivelmente afetará
a capacidade de alguns em se adaptar e às suas aulas para atender às
necessidades dos estudantes.
Portanto, será preciso
considerar a necessidade de preparar os professores e discutir alternativas de
aprendizagem individualizada.
Quarto:
Historicamente - segundo
Cooper, Charlton, Lindsay e Greathouse (1996) -, há perdas escolares no retorno
das férias dos estudantes.
No entanto, o que os alunos
terão que recuperar, após o retorno às atividades presencias, provavelmente
será maior devido à crise da pandemia.
Será importante criar
situações com os estudantes para determinar as taxas de crescimento
necessárias, visando alcançar e estabelecer metas de aprendizado para o
restante deste ano.
Nestas ações, deverão ser
incluídas alternativas de apoio à aprendizagem para os alunos mais afetados
pelo fechamento temporário da Instituição, com a utilização dos estagiários e
de plataformas digitais, à semelhança das utilizadas durante a crise.
Quinto:
A Instituição, na medida do
possível, disponibilizará suporte e orientação para coordenadores e
professores, para que os estudantes consigam assimilar as atividades acadêmicas
remotamente.
Há uma variável também
determinante no processo de aprendizagem que é o bem-estar emocional.
A compreensão desses
impactos e a melhor forma de apoiar as necessidades sociais e emocionais do
corpo discente no pós-crise será essencial.
Neste sentido, será
estruturado um programa de capacitação ao corpo docente para dar suporte
psicoemocional a estes estudantes.
7. REFERÊNCIAS.
COOPER, H. et al. The
effects of summer vacation on achievement test scores: A narrative and
meta-analytic review. Review of Educational Research, 66, 227-268, 1996.
DUNCAN, J. CPPA Inquiry into the Ministry of
Education’s post-earthquake response for education in Christchurch, Canterbury Primary Principals Association. New
Zealand, 2016.
EUA. Massachusetts Institute of Technology. MIT News Office,
Massachusetts de 17 de junho de 2020.
EUA. The Education Trust. COVID-19: Impact on education equity: Resources and
responses. USA, 2020. Disponível em https://edtrust.org/covid-19-impact-on-education-equityresources-responding/
Acesso em 03 de junho de 2020.
GOODMAN, J. Flaking Out: Student Absences and Snow Days
as Disruptions of Instructional Time. National Bureau of Economic Research
of Massachusetts, NBER Working Paper No. 20221, Massachusetts, 2014.
HARRIS, D. e LARSEN, M. The effects of the New Orleans post-Katrina
market-based school reforms on medium-term student outcomes. Education
Research Alliance for New Orleans. Disponível em https://educationresearchalliancenola.org/files/publications/Harris-Larsen-ReformEffects-2019-08-01.p.
Acesso em 03 de junho de 2020.
ROSENTHAL, CHARLES e HART. Coping with Crises: The Management of
disasters, riots and Terrorism. C.C Thomas, the University of Michigan.
1989.
[i] SWOT
é a sigla formada pelas iniciais em inglês das palavras: Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
